Je hoort het natuurlijk vaak genoeg. Platte organisaties zijn het streven van deze tijd. Iedereen is gelijk en hiërarchie is een vies woord. Als er wordt gesproken over zelforganiserende teams of een zelforganiserende bedrijfscultuur, dan wordt dat in één adem genoemd met een platte organisatie. Het wekt de schijn dat we het best met elkaar samenwerken als we zoveel mogelijk hiërarchiehobbels in onze organisatie gladstrijken. Niemand is meer de baas. Maar het gekke is: zo zitten wij als mens helemaal niet in elkaar. Want hiërarchie zit in ons DNA.

De overlevingswaarde van hiërachie.

Wij mensen zijn groepsdieren. En groepsdieren leven in hiërarchische structuren. En dat is niet voor niks. Want hiërarchie geeft duidelijkheid en veiligheid. Weten wie je beschermt en naar wie je moet luisteren om veilig te blijven heeft van oudsher grote overlevingswaarde gehad. Het is dus logisch dat als een groep mensen bij elkaar wordt gezet, er al snel een hiërarchie ontstaat. Naargelang de samenstelling van de groep en de reden dat zij bij elkaar zijn, voelen mensen vanzelf aan waar ze staan ten opzichte van hun omgeving. En dus gedragen we ons in een mum van tijd dominant tegen Pietje en laten we Klaas de dienst uitmaken. En dat is hartstikke handig. Er is dus ook niks mis met het formeel uitdragen van hiërarchie in jouw bedrijf. Een goede manager of teamleider is ook in een zelforganiserende bedrijfscultuur van grote toegevoegde waarde

Een formele hiërarchie geeft duidelijkheid.

Je zou toch maar iedere dag in je team moeten zoeken wie nu precies welke bevoegdheden heeft. Stel; je loopt met je collega tegen een probleem aan dat je zelf niet krijgt opgelost. En je weet niet bij wie je moet zijn om het met elkaar op te lossen. Dat geeft garantie op etterende conflicten die hun eigen leven gaan leiden. En als je de hiërarchie niet formeel regelt, dan geef je de leider van de groep ook niet de ruimte om zijn leiderschap vorm te geven. Want dat moet dan een beetje tussen de bedrijven door en hij moet iedere keer weer opnieuw zijn positie ten opzichte van de rest bevestigen. Dat werkt vertraging en verwarring in de hand.

Het probleem ontstaat als hiërarchie een synoniem wordt voor macht.

Hiërarchie is dus heel handig en het creëert een hoop duidelijkheid en veiligheid. Er ontstaat echter een probleem als hiërarchie een synoniem wordt voor macht. Dat is het geval bij een manager die vanuit zijn machtspositie de vrije hand heeft om te doen wat hem goeddunkt, zonder dat een medewerker hier wat aan kan doen. Het is dan slikken of stikken. Hiërarchie in een organisatie kan juist geweldig werken, als de macht maar eerlijk verdeeld is. En dat betekent dat een manager zijn medewerkers ter verantwoording kan roepen, maar dat dit ook andersom geldt. En we kunnen heel hard hopen dat we de juiste managers tegenkomen, die deze wederkerigheid van nature ondersteunen. Of we kunnen -zoals ik ook bepleit in mijn filmpjes- de juiste randvoorwaarden kweken, zodat een eerlijke verdeling van de macht vanzelf ontstaat.

Een eerlijke verdeling van de macht door wederzijdse feedback. Met consequenties.

Het Braziliaanse bedrijf Semco was meester in het bedenken van de juiste randvoorwaarden om gewenst gedrag vanzelf te laten ontstaan. De verdeling van de macht maakten zij mogelijk door medewerkers actief te betrekken in het wervings- en sollicitatieproces van hun eigen manager.

De gekozen managers werden vervolgens halfjaarlijks anoniem door hun medewerkers gescoord op een aantal leiderschapspunten en deze gemiddelde score werd in het bedrijf gewoon openbaar inzichtelijk te maken. De gedachte hierachter is: Als leider kies je voor een voorbeeldfunctie, dus een voorbeeld in leiderschap mag aan iedereen getoond worden.

Veranderende leiderschapsscores worden meteen zichtbaar en maken dat het gesprek snel op gang komt als deze scores dalen. Want wat is er aan de hand? Misschien is de teamsamenstelling of de opdracht veranderd. En niet ieder doel vraagt om dezelfde leider. En als de scores onvoldoende blijven, dan betekent dit voor de manager dat zijn leidinggevende rol in dit team eindigt. Het zelfde geldt namelijk voor de medewerker als hij onvoldoende presteert.

Zowel de medewerkers als de manager komen vervolgens meestal weer prima tot hun recht in een andere omgeving. Je meet met de leiderschapsscores namelijk niet iemands kwaliteit of geschiktheid. Je meet de match die hij met zijn omgeving – dit huidige team- heeft. En als die onvoldoende is en gesprekken niets opleveren, dan moet er een andere omgeving gevonden worden voor de persoon in kwestie. Dit geldt voor medewerkers, maar in dit systeem dus ook voor de managers. Zo heb je wel een hiërarchie, maar met een eerlijke machtsverdeling. En dit tackelt het probleem van de apenrots.

What’s in the name.

We lijken steeds meer gevoelig te zijn geworden voor alles wat maar de schijn wekt van bazigheid. Het gevaar is dat we dan veel tijd gaan steken in het vinden van de juiste benamingen voor hiërarchie, terwijl we eigenlijk allemaal hetzelfde bedoelen. Er worden hele bewegingen opgestart met ‘nieuwe’ theorieën die bij het moderne werken zouden passen. Holacracy is er een ingewikkeld voorbeeld van. De kern blijft: rollen en bevoegdheden wil je altijd helder hebben. Alleen de macht moet goed verdeeld zijn, zodat een manager niet onaantastbaar wordt. Daar heb je geen nieuwe bewegingen voor nodig, maar vooral een portie gezond verstand.