Bedrijven zijn continu bezig met verandering. Want de buitenwereld en de concurrentie zitten niet stil. Er worden nieuwe methodes, nieuwe systemen bedacht. En er zijn legio goede ideeën om een team winstgevender te laten werken. LEAN is zo’n benadering die onder veel managers wordt omarmd. En als je er van een afstand naar kijkt kun je alleen maar denken: Top idee, super efficiënt, minder verspilling, en mensen krijgen meer gedaan. Wie kan dat nou niet willen?

Maar de realiteit is weerbarstiger. Binnen teams worden verander-initiatieven vanuit het management lang niet altijd met open armen ontvangen. Integendeel. Het is niet voor niets dat in het bedrijfsleven de aanname leeft: wij mensen vinden het nu eenmaal moeilijk om onze vertrouwde paden los te laten. Maar is dat ook zo? Of is een andere kracht aan het werk die de weerstand tegen veranderinitiatieven kan verklaren? Ik ben overtuigd van het laatste en in dit artikel leg ik uit waarom. Hiervoor neem ik jullie mee naar iets dat ons allemaal zeer dierbaar is: Status.

De overlevingswaarde van status

Er is ooit een tijd geweest dat onze voorouders iedere dag onzeker waren over hun overlevingskansen. Of je overleefde, dat hing in sterke mate af van de groep waar je toe behoorde en de acceptatie die je genoot onder je groepsgenoten. Als je erbuiten viel, dan was je gewoon het haasje, zo simpel als dat. Ons instinct om ons aan te sluiten bij groepen en ons aan te passen aan de groepsnormen is vanuit die overlevingswaarde diep in ons geworteld. Geen wonder dat we dat ook in ons huidige leefsysteem zo duidelijk terugzien. We kunnen ook in deze tijd ver gaan om ons lidmaatschap in een groep te bevestigen. In mijn vorige artikel heb ik hier al uitgebreid bij stilgestaan.

Maar er is nog een ander systeem in ons, dat evolutionair een zeer hoge waarde heeft. Dit gaat over onze status in de groep. Erbij horen is één. Maar erbij horen betekende nog niet dat je ook je genen door kon geven. Om dat voor elkaar te krijgen moest je hoge ogen gooien in de groep. Want een groepslid met een hoge status kreeg veel meer toegang tot voedsel en geschikte partners. Daarmee werden de kansen om je genen door te geven aanzienlijk vergroot. Om te kunnen bepalen welke mensen boven jou en welke mensen onder jou staan, werkte het niet zo goed om gewoon maar met iedereen op de vuist te gaan en te kijken hoe de strijd eindigt. Je zou een kort leven beschoren zijn. Maar de natuur heeft daar iets voor bedacht. Ons brein heeft door de miljoenen jaren heen een aantal vernuftige monitors ontwikkeld die ons informatie geeft over hoe goed we in de groep passen en hoe onze status is ten opzichte van onze groepsleden.* We hoeven ons in de meeste gevallen niet fysiek met elkaar te meten om onze status ten opzichte van anderen te bepalen. En dat is super handig natuurlijk. En als klap op de vuurpijl opereert deze monitor hoofdzakelijk in ons onderbewustzijn, dus het vraagt ook nog eens weinig van ons werkgeheugen. Wat een geniaal systeem heeft moeder natuur toch bedacht.

De statusmonitor en de acceptatiemonitor: een experiment.

In onderzoek zijn deze twee verschillende monitors aangetoond. Studenten kregen in een onderzoek verschillende (fictieve) feedback op hun gedrag. De feedback gaf enerzijds informatie over de mate waarin zij werden geaccepteerd in een groep. Anderzijds kregen zij feedback die informatie gaf in hoeverre zij in staat waren om in die groep anderen te beïnvloeden. De mate van beïnvloeding zegt iets over de status van deze persoon. Deze verschillende vormen van feedback hadden een onafhankelijke invloed op de zelfwaardering van deze personen. Proefpersonen konden zichzelf waardeloos voelen over hun status in de groep, maar konden zich tegelijkertijd heel goed voelen over de mate van acceptatie in de groep. Andersom verklaart het ook de uitspraak ‘Het is eenzaam aan de top’. Mensen die zich zo voelen, hebben een hoge zelfwaardering als het gaat over status, maar een lage zelfwaardering als het gaat over acceptatie in diezelfde groep. Ze zijn de eenlingen op de apenrots. Beide tegenpolen hebben in totaal een even hoge zelfwaardering: De eerste trekt zich op aan het feit dat iedereen hem aardig vindt, de ander trekt zich op aan het feit dat hij hoog in de pikorde staat**

Hiërarchie is overal om ons heen.

Hoewel wij allemaal heel hard roepen dat iedereen gelijk is en we vlakke organisaties willen, is de werkelijkheid heel anders. We zijn helemaal niet gelijk aan elkaar. Zoals ik in het vorige artikel heb uitgelegd, verzamelen mensen zich in hun leven in veel verschillende groepen. Het team op je werk, de tennisclub, de ouderraad…. noem maar op. In al deze groepen heerst een hiërarchie. Onze statusmonitor leert ons gaandeweg waar wij in iedere groep in de hiërarchie staan. Zo kan het gebeuren dat je in de ouderraad een leidende rol pakt, maar op je werk juist een volgende rol hebt. Het hangt af van de andere mensen waar je mee in die groep zit. De statusmonitor puzzelt het voor je uit waar je in de hiërarchie behoort en je past je gedrag hierop aan.

De grilligheid van hiërarchie.

Hiërarchieën zijn niet statisch. Ze kunnen binnen een groep verschuiven met de komst van nieuwe groepsleden, maar ook met de komst van nieuwe systemen en nieuwe ideeën. Iedere verandering vraagt weer een nieuwe puzzel voor statusmonitor waar we in de pikorde zijn beland. En status is een precair fenomeen. We koesteren het plekje dat we in de groep hebben weten te bemachtigen. Hogerop komen, dat vinden we niet erg. Maar inboeten in status, daar krijgen we hoofdpijn en stress van. Dus we zullen ver gaan om statusverlies te voorkomen.

Het gevolg: De mensen die in de verandering een kans zien om hoger te komen, die zullen de verandering omarmen. De mensen die de verandering zien als een risico dat ze in die groep in status zullen inboeten, zullen zich ertegen verzetten. Evolutionair gezien een heel logische reactie. En daar moet je als leidinggevende heel zorgvuldig mee omgaan. Helaas trap je gemakkelijk in deze statusvalkuilen, waardoor de mooiste veranderinitiatieven gemakkelijk stranden in drijfzand.

De twee belangrijkste valkuilen rondom het doorvoeren van veranderingen

De beperkte veranderbereidheid die wordt ervaren bij werknemers heeft mijns inziens dus weinig te maken met onwil of onvermogen, maar vloeit voort uit deze (onbewuste) angst voor statusverlies. Veranderingen kunnen dus stranden als je hier als leidinggevende onvoldoende rekening mee houdt. Uit de praktijk herken ik op dit gebied twee valkuilen:

Valkuil 1. De verandering tast de gehele groep in status aan.

‘We gaan het nu helemaal anders doen’ zegt de enthousiaste nieuwe manager, gewapend met zijn methode waar hij zich in heeft geschoold en gecertificeerd. Met een dergelijke uitspraak wals je de status van je team omver. Je zegt eigenlijk: ‘Jullie werken inefficiënt en ik weet het beter’. Ik ben het zelf tegengekomen bij teams waar bijvoorbeeld LEAN werd geïntroduceerd. Dat de zaken zo stroef veranderden had niets te maken met hun ongeloof in de effectiviteit van LEAN of onvermogen om te kunnen veranderen. De weerstand kwam voor uit het feit dat hun oude werkwijze werd afgedaan als inefficiënt. Daarmee werd het team beroofd van hun expertstatus en buiten hun wil gedegradeerd tot leerling. De alarmbellen van de statusmonitoren binnen het team gaan af en men gaat in de verdediging. Je kunt rekenen op collectief (ondergronds) verzet tegen je nieuwe ideeën. Er zal een diepe motivatie groeien om aan jou te bewijzen dat je met je mooie ideeën de plank totaal misslaat.

De oplossing: Hoe kun je de verandering introduceren zonder de status van het team te bedreigen?

Zie het huidige werksysteem van het team als leidend, want hier hebben jouw teamleden hun status aan opgehangen. Leef je eerst helemaal in in het huidige werksysteem van je team en sluit hierop aan, met je nieuwe methode in je achterhoofd. Onderzoek met elkaar welke delen van het oude werksysteem overeind kunnen blijven en stel kritische vragen bij zaken die efficiënter aangepakt kunnen worden. Mensen staan het meest open voor veranderingen die negatieve ervaringen wegnemen. In de psychologie staat dit bekend als ‘negatieve bekrachtiging’. Je haalt iets weg waar de ander last van heeft. Bekijk verbeterpunten vanuit die bril: Hoe gaat de verandering ervoor zorgen dat bijvoorbeeld een terugkerende ergernis zich niet meer voordoet? Hoe hebben zij daar in hun dagelijkse functioneren plezier van?

Laat het team zelf conclusies trekken over verandering, zodat ze eigenaar blijven over hun eigen leerpad. Doe suggesties vanuit je eigen filosofie maar druk ze niet door. Wees bijvoorbeeld geen ‘LEAN-robot’ maar verzin creatieve tussenstappen om je team mee te krijgen. Zorg ervoor dat je nooit, maar dan ook nooit de suggestie wekt dat jij het allemaal wel beter weet en dat je team daar alleen nog achter moet komen. Want geloof me, dat is niet zo. Zij zullen altijd expert blijven over hun eigen werk, want ze hebben heel wat meer vlieguren gemaakt in hun vakgebied dan jij. Als je dat niet ziet en respecteert, dan zullen je veranderpogingen in drijfzand terecht komen.

Hetzelfde geldt voor de introductie van nieuwe systemen: Heb je net duizenden euro’s geïnvesteerd in een nieuw softwarepakket, merk je verdorie dat je werknemers binnen vijf dagen alweer terugkeren naar hun eigen geknutselde Excel-sheetjes. Ook hier geldt: Laat je werknemers eigenaar zijn van hun eigen verbeterproces. Zij moeten zelf conclusies trekken over hoe een nieuw systeem hen voordelen gaat opleveren. Want daarmee behouden zij hun expertstatus op hun eigen vakgebied. Daarvoor zal je eerst bij hun eigen werksysteem moeten aansluiten en hen vervolgens door de juiste vragen te stellen zelf conclusies laten trekken over welke verbeteringen zij nodig hebben. Dit voelt aanvankelijk als een omweg die tijd kost. Maar die tijd win je later ruimschoots terug als jouw teamleden daardoor intrinsiek gemotiveerd worden om de verandering tot een succes te maken.

Valkuil 2: De status van losse individuen in het team wordt bedreigd.

Dit gebeurt als je veranderingen doorvoert zonder oog te hebben voor de statusverschuivingen die dit in het team met zich meebrengt. In het omschrijven van deze valkuil zoom ik in op een veel voorkomende conclusie dat met name oudere werknemers weerstand kunnen hebben tegen verandering. Vanuit het statusperspectief is dit heel begrijpelijk. Nieuwe systemen worden gemakkelijker omarmd door jonge mensen. Zij kunnen daarmee namelijk snel opklimmen in de hiërarchie. Maar een heel andere situatie geldt voor de oudere werknemer. Die heeft vaak door de jaren heen een hoge expertstatus verworven en die wordt juist bedreigd door nieuwe vreemde veranderingen. Als een teamlid noodgedwongen moet zakken in status in het team, dan heb je een garantie op weerstand. Het is dus van belang dat je goed doorhebt hoe de hiërarchie in het team in elkaar zit en hoe je deze ook met veranderingen en de introductie van nieuwe systemen in stand kunt houden.

De oplossing: creëer een nieuwe expertstatus voor de bedreigde teamleden.

Behoed je teamleden te allen tijde van gezichtsverlies door onvrijwillige degradatie in het team.Verdiep je in de hiërarchie van je team en wees je ervan bewust welke personen worden bedreigd in hun status door de veranderingen. Bespaar deze mensen het gezichtsverlies van degradatie in het team en onderzoek met hen nieuwe wegen voor het behouden van hun expertstatus. Dat betekent: besteed veel aandacht aan drijfveren en kwaliteiten van de individuele teamleden en onderzoek hoe deze in te zetten zijn in de veranderende situatie. Besteed daarom ook teambreed veel aandacht aan differentiatie van expertise. Hoe beter ieder teamlid weet wat zijn unieke bijdrage is aan het (veranderende) geheel, hoe minder hij het gevoel heeft dat hij met zijn teamleden moet gaan concurreren voor status.

Heb je de overtuiging dat er voor jouw teamlid geen andere weg is dan degradatie in status? Ga dan met je medewerker in gesprek over de veranderingen die bezig zijn en de gevolgen die dit heeft voor zijn positie in het team. Laat je werknemer de vrije keuze wat hij hiermee wil en geef het voldoende aandacht. Het loslaten van een expertstatus is voor veel mensen een enorme verlieservaring. Wees je daarvan bewust en onderschat niet hoe dit het zelfvertrouwen kan aantasten. Want ons statussysteem is een precair onderdeel van ons ego dat snel blauwe plekken oploopt als het struikelt.

Mensen zijn aanpassers in hart en nieren.

De aanname dat mensen van nature moeilijk kunnen veranderen is een hardnekkige misvatting in het bedrijfsleven. Die aanname is de grootste ontkenning van onze expertstatus in aanpassing. Want kijk eens om je heen: welke soort is gekomen tot waar wij nu zijn aanbeland? Als we ons niet zo goed konden aanpassen dan zaten we elkaar nu nog steeds te vlooien in het struikgewas. Helaas geldt ook voor dit heilige huisje dat het je een reden geeft om te blijven doen wat je altijd al deed. Door de aanname te koesteren dat mensen moeilijk veranderen, accepteer je dat verandering bij jouw afdeling nu eenmaal moeizaam gaat en jaaaaaren kan duren. Want dat is nu eenmaal de aard van het beestje. En dat is een comfortabel, maar zeer duur excuus om niet in de spiegel te kijken.

Als verandering bij jullie moeizaam gaat, bekijk de situatie dan eens door de status-bril. Geeft de verandering reden voor mensen om te vrezen voor hun status? Dan moet je daar beginnen. En dan zou het zomaar kunnen dat je ook zelf weer de boeken in moet duiken om te begrijpen hoe je mensen op een respectvolle manier voor jouw ideeën kunt winnen. Ben je nieuwsgierig? Het oeroude boekje van Dale Carnegie ‘How to win friends and influence people’ is een mooie start voor nieuwe inspiratie.

Noten:

* In dit artikel heb ik me laten inspireren door Judith Rich Harris, die een complexe maar zeer inzichtgevende theorie heeft bedacht rondom het ontstaan en de ontwikkeling van onze persoonlijkheid. In de ontwikkeling van onze persoonlijkheid spelen 3 systemen een rol: Het relatiesysteem, het statussysteem en het socialisatiesysteem. Je leest er alles over in haar boek ‘No two alike’ (2006).

**Kirkpatrick, L.A. and Ellis, B.J. (2001) An evolutionary-psychological approach to self-esteem: Multiple domains and multiple functions. In G.J.O.Fletcher and M.S. Clark, eds., Blackwell handbook of social psychology 82, 756-767