Veel bedrijven worstelen ermee: een gebrek aan onderlinge verbondenheid binnen het bedrijf. Aanbieders van teambuildingdagen gedijen er goed bij. Niets werkt zo helend als een gezamenlijke outdoordag met allerlei opdrachten waar iedereen elkaar nodig heeft om te kunnen slagen. Het enige addertje is dat de verbinding na zo’n teambuildingdag meteen weer verdwijnt als de volgende dag op kantoor de computer weer wordt aangezet. Het gehoopte teamgevoel houdt stand tot aan het tuinhekje, waarna iedereen kan zeggen: gelukkig hebben we de foto’s nog. Hoe komt dat en wat kun je eraan doen? Het antwoord vraagt wederom eerst om een flinke terugreis in de tijd; de tijd dat onze voor-voor-voorouders onze aarde bevolkten.

Het ‘between-group contrast effect’.

Onze voorouders hebben altijd in groepen geleefd, net als vele andere sociale diersoorten. Ons voortbestaan hing volledig af van de kwaliteit van de groep waar we toe behoorden. Als een groep succesvol was, dan groeide deze groep in aantal. Maar als onze groep te groot werd, dan splitste deze groep zich automatisch op in twee losse groepen.

Het proces dat vervolgens plaatsvond is even intrigerend als onheilspellend: de groepen gingen hun verschillen met elkaar uitvergroten: het ‘between-group contrast effect’. Evolutionair is dat begrijpelijk: Als je tot één groep behoort en er is een andere groep in de buurt, dan wil je graag weten wie een groepslid is en wie niet. Het effect: groepsleden werden binnen hun groep meer hetzelfde, maar de verschillen tussen de groepen werden juist groter. En dat is weer handig als je vervolgens met elkaar de strijd aan moet gaan om territorium. Want twee groepen in één territorium; dat is vragen om strijd. En het is heel nuttig als je in het gevecht wel meteen weet wie je moet beschermen en wie je een kopje kleiner moet maken.

Evolutie heeft op deze manier een hele slimme manier ontwikkeld om onze soort steeds beter te maken; door de mens uit te rusten met een natuurlijke neiging om zich in rivaliserende groepen op te splitsen en met elkaar de strijd aan te gaan. Als je de sterksten wilt laten zegevieren, dan moeten de groepen met elkaar willen vechten. De groep die de andere groep versloeg, was de grote winnaar. En zij krijgen van de natuur de ruimte om zich verder voort te planten. Tot aan het moment…..dat de groep weer te groot wordt. Het oorlogsfeest begint dan weer opnieuw. Evolutie werkt slim. Meedogenloos…maar slim. Dit is niet specifiek gedrag van mensen trouwens, ook apen hebben eenzelfde manier van natuurlijke selectie.

Rivaliteit is niet uit onze soort weg te denken.

Rivaliteit zit in ons DNA. Ook nu nog. Als je het journaal erop naslaat dan vliegen de voorbeelden je om de oren. De mens vindt altijd goede redenen om een groep te vormen en met een andere rivaal de strijd aan te gaan. Geloof is een favoriet thema. De strijd tussen Israël en de Palestijnen laait steeds opnieuw weer op, en het einde lijkt nog niet in zicht. Maar de hooligans van rivaliserende voetbalclubs hebben geen enkele god nodig om elkaar de hersens in te slaan. Republikeinen en Democraten doen het iets minder primitief, maar de strijd tussen deze groepen woedt al zo lang ze bestaan. Totdat….. er een aantal vliegtuigen de Twin Tower doorboorden. Republikeinen en Democraten waren ineens verbonden als het Amerikaanse volk en de nieuwe gemeenschappelijke Vijand had een gezicht: Osama Bin Laden. Een gemeenschappelijke rivaal geeft verbroedering. Het maakte ineens de verschillen tussen Republikeinen en Democraten onbelangrijk. Voor even dan. Als de focus op de gemeenschappelijke vijand weer naar de achtergrond verdwijnt, dan weten we weer allerlei redenen te bedenken waarom we de andere groep ook alweer zo stom vonden. Het between group contrast effect zorgt ervoor dat we als groep altijd een rivaal weten te vinden. Want die rivaal geeft ons een reden om een groep te zijn. Het is de voedingsbodem van onze groepsbinding.

De rivaliteit naar een andere groep is de moeder van de verbondenheid in onze eigen groep

Hoe zouden de kaarten worden geschud als een ander land zowel de Palestijnen als de Israëlieten zou bestoken? Concentreert het gevecht zich dan nog steeds op de Gazastrook, of zullen ze hun wapens verenigen tegen de nieuwe vijand? Mijn vermoeden is het laatste. Wereldvrede is een goed streven, het past alleen niet in hoe ons brein is gemaakt. De rivaliteit naar een andere groep, is de moeder van de verbondenheid in onze eigen groep. Wellicht dat we ooit een gemeenschappelijke rivaal vinden op Mars, dan zou wereldvrede best nog eens in het vooruitzicht kunnen liggen.

We hebben een rivaal nodig om ons als groep verbonden te blijven voelen.

Juist. We hebben een rivaal nodig om ons als groep verbonden te voelen. De sport is een perfect voorbeeld. De rivaliteit tussen teams en groepsbinding binnen teams viert daar hoogtij. En teambuildingdagen zijn nog veel interessanter als je als bedrijfsteam het op kunt nemen tegen een ander team. De groepsleuzen, yells en ander ‘wij zijn de allerbeste’- groepsgedrag zijn dan niet van de lucht.

Groepsbinding bestaat bij gratie van een gemeenschappelijke rivaal. Voor bedrijven is dat goed nieuws als die gemeenschappelijke rivaal bestaat buiten het bedrijf. En dit hangt weer samen met de missie van het bedrijf. Als je haarscherp hebt waarom je als bedrijf bestaat, dan kun je ook veel beter identificeren wie op dat vlak je grote concurrent is. Maar als je deze missie met elkaar helemaal niet zo helder hebt, dan keert het ‘between group contrast effect’ zich tegen je.

Want de contrast-effecten ontstaan dan binnen je bedrijf. Bij gebrek aan een externe rivaal, gaan mensen intern groepen vormen die met elkaar gaan contrasteren. Dit is ons instinct en het proces voltrekt zich op onbewust niveau. De medewerkers tegen het management. De IT-ers tegen de salesmensen. Noem maar een categorie en mensen weten een reden te verzinnen om met elkaar te contrasteren. En…..de strijd aan te gaan. Verkapt of openlijk. De energie richt zich dan naar binnen en het between-group contrast effect kan je bedrijf van binnenuit opdelen in rivaliserende groepen die ieder hun eigen groepsbelang gaan verdedigen. En ga dan maar eens met elkaar een gezamenlijke koers proberen te varen. Vergeet het maar.

De kwetsbaarheid van de Zappos- en Coolblueculturen.

Zappos en Coolblue zijn twee bedrijven die veelvuldig worden aangehaald als grote voorbeelden van een krachtige en verbonden bedrijfscultuur. Deze bedrijven doen er alles aan om hun cultuur te beschermen tegen vervuiling van buitenaf. Het selectieproces om bijvoorbeeld bij Zappos te kunnen werken is indrukwekkend, maar levert ook een kwetsbaarheid op. De onderlinge binding wordt gecreëerd door recruitment van mensen die uit hetzelfde hout zijn gesneden. De strenge selectie van hun personeel vindt plaats aan de poort, waarbij maar een minimaal percentage van geïnteresseerden uiteindelijk een plek vindt binnen hun organisatie. Bij Zappos komt maar ‘1,5 procent van de sollicitanten door de rigoreuze culturele en technische hordes’ die Zappos in het recruitmentproces heeft neergelegd. (Quote uit ‘The Zappos Experience’). De rest wordt ‘unfit’ geacht voor hun cultuur. Dit is een tactiek die kan bestaan vanuit de luxe dat er genoeg aanbod is, maar het onderliggende fundament van een dergelijke cultuur kan gaan rammelen.

  • Ten eerste: het werkt een sterke homogeniteit in de hand. Een strenge voorselectie aan de poort maakt dat alleen mensen door de barriëres komen die van nature dezelfde eigenschappen hebben. Een persoon met afwijkende eigenschappen (bijvoorbeeld introversie) struikelt in het aannameproces bij Zappos al snel en zal afvallen. Dit maakt dat een bedrijf op de langere termijn minder adaptief wordt. In de natuur wordt teveel homogeniteit in groepen op termijn altijd afgestraft. Één ziekte kan de gehele groep in 1 keer uitroeien.
  • Ten tweede: Het creëren en behouden van binding binnen een bedrijf vraagt een enorme investering als je de binding van binnenuit probeert te onderhouden. Bij gebrek aan een duidelijke externe rivaal zal coalitievorming en between-group contrast effects binnen de organisatie overal op de loer liggen, ook in bedrijven die een homogene cultuur hebben. Mensen weten altijd onderlinge verschillen te vinden die ze in rivaliserende groepen kunnen uitvergroten. Want ook hier geldt: we hebben een rivaal nodig om ons verbonden met een groep te voelen. Deze verschillen komen bovendrijven als het bedrijf in onzeker vaarwater zit. Moeilijke tijden leiden dan tot het uiteenvallen van het bedrijf.

Een externe rivaal verbreedt de scope van een bedrijfscultuur, omdat een externe rivaal leidt tot verbroedering. Mensen met verschillende eigenschappen worden binnen het bedrijf meer gelijk aan elkaar. Je hebt een minder streng selectieproces nodig om wel dezelfde binding te creëren. Dit komt ten goede aan de diversiteit van je bedrijf en daarmee het bestaansrecht op de langere termijn.

Vind de balans tussen rivaliteit en competitie

De balans tussen rivaliteit en competitie is dun. Rivaliteit gaat over rivalen, vijandschap. Gepaste rivaliteit naar je concurrent heeft een sterk effect op de groepsbinding binnen je bedrijf. Rivaliteit betekent niet dat je met je concurrent letterlijk op de vuist gaat. Denk aan de advertentie-rivaliteit tussen Pepsi en Coca-Cola. Beide frisdrankmerken waren in hun reclames over en weer de draak aan het steken met elkaar. En dat leidde tot hilarische advertenties. Het is belangrijk dat de rivaliteit met je concurrent binnen de grenzen van het fatsoen blijven, maar gezien de sterke interne groepsbinding die het binnen je bedrijf creëert is het heel nuttig om ermee te experimenteren.

Rivaliteit wil je altijd buiten je organisatie houden, omdat je geen contrast-effecten binnen je organisatie wilt creëren. Echter, de milde variant ervan is competitie. En competitie kan prima bestaan binnen een bedrijf met een gezamenlijke missie. Competitie versterkt de binding binnen de losse teams die met elkaar de competitie aangaan en het vergroot de inventiviteit. Het helpt om je mensen gefocust te krijgen op een gezamenlijk doel en tegelijkertijd geeft het een prikkel om elkaar te overtroeven met inzet, inventiviteit, etc. Door het onderwerp van de competities slim te kiezen, kun je dus vanuit de context sturen op gewenst gedrag binnen je organisatie. Competitie is onschuldig zolang de winst geen privileges biedt boven de verliezers. Een symbolische rouleer-trofee of een ander neutraal voorwerp is vaak al genoeg om de competitie los te doen barsten.

Bijvoorbeeld: het team met de meest creatieve oplossing voor……. verdient de bedrijfswisselbeker. Of nog beter: het winnende team mag iets kiezen dat voor iedereen een leuke ervaring oplevert. Zolang competitie ten dienste staat van de gezamenlijke missie, dan laat je het ‘between-group contrast effect’ in je voordeel werken. Alleen dan kun je er de vruchten van plukken. Staat interne competitie daarentegen ten dienste van persoonlijk gewin, dan zal het ‘between-group contrast effect’ zich onherroepelijk tegen je keren.

Het 3 lagen cultuurmodel

Dit artikel hoort bij het 3 lagen cultuurmodel, ontwikkeld door Iminco. Dit model onderscheidt 3 niveaus van sociaal gedrag bij mensen en het geeft houvast bij interventies die gericht zijn op het beïnvloeden van de bedrijfscultuur. Het ‘between-group contrast effect’ heeft betrekking op het meso-niveau van dit model. Al het sociale gedrag op meso-niveau is gericht op het versterken van de identiteit van een bedrijf.

Noten:


De inzichten uit dit artikel zijn geïnspireerd door het gedachtegoed van Judith. R Harris. In haar boeken No Two Alike en The Nurture Assumption zet zij haar zorgvuldig onderbouwde en controversiële theorie rondom persoonlijkheidsontwikkeling en groepssocialisatie van de mens uiteen.

Het ‘between-group contrast effect’ is o.a. aangetoond in de beroemde en wereldwijd geciteerde Robbers Cave Study. In de Robbers Cave study laten de onderzoekers zien hoe het between-group contrast effect ontstaat tussen twee groepen schooljongens en hoe de rivaliteit tussen hen vervolgens in korte tijd escalerende proporties aanneemt. Tevens weten zij het conflict tussen de jongens op te heffen op het moment dat zij een gemeenschappelijke rivaal introduceren. In het experiment werd ook zichtbaar dat de jongens zich soms als gehele groep tegen de onderzoekers keerden op de momenten dat ze het idee kregen dat ze gemanipuleerd werden. De rivaliteit naar de onderzoekers werkte op die momenten tijdelijke verbroedering in de hand. Het onderzoek is te vinden in verschillende literatuurbronnen, maar wikipedia geeft er ook een samenvatting van.