Programma’s die gericht zijn op cultuurverandering hebben het nogal eens over kernwaarden. Kernwaarden, die een leidraad zijn om het groepsgedrag in de organisatie de gewenste richting op te sturen. Deze strategie berust op een misverstand. Groepsgedrag laat zich niet van bovenaf sturen. Maar waar ligt dan wel je cirkel van invloed? Dit artikel legt uit.

Groepsgedrag is onbewust.

Als bedrijven het hebben over hun kernwaarden, dan zoeken ze manieren om het groepsgedrag binnen hun organisatie te sturen. Bovenstaande aanpak klinkt dan rationeel gezien best logisch. En daar ligt ook direct het probleem. Groepsgedrag is namelijk geen rationeel, bewust gedrag. We zijn doorlopend bezig met het aanpassen van ons gedrag aan heersende groepsnormen. Dit proces het groepssocialisatie. Groepssocialisatie maakt dat mensen binnen de groep hun gedrag automatisch op elkaar afstemmen. Het maakt ook dat je je anders gaat gedragen als je naar een andere groep verplaatst. Op de voetbalclub gedraag je je anders dan in de boardroom. Voor al deze groepen hebben we geen rijtje kernwaarden paraat. We handelen automatisch op een manier die passend is. Hoe krijgen we dat voor elkaar?

Het semantische en het procedurele geheugen.

Ons brein herbergt grofweg twee soorten geheugen: het semantisch en het procedureel geheugen. Het semantische geheugen slaat bewuste herinneringen op. Het gesprek met de buurman, de les in de collegezaal. Die inspirerende lezing over leiderschap. We worden dagelijks overspoeld met allerlei feiten waar ons semantische geheugen iets mee moet. Dit vraagt een hoop hersencapaciteit.

Daar tegenover staat het procedurele geheugen. Dit geheugen is niet toegankelijk tot ons bewustzijn en is erop gericht om ons ‘procedures’ te leren. Lopen, fietsen, leren golfen…. Al deze handelingen kun je leren, maar je hoeft er niet bewust over na te denken. Bij het leren van een nieuwe vaardigheid hoor je een trainer vaak zeggen: niet zoveel nadenken, gewoon doen! Je procedurele geheugen leert door te doen. En dat is heel handig, omdat je hiervoor zeer weinig opslagcapaciteit nodig hebt in je brein.

De geheugenloze danst mee met de groep

Dat groepssocialisatie bij ons automatisch en onbewust werkt, dat wordt duidelijk als gekeken wordt naar mensen met ernstige hersenschade in hun semantische geheugen. Deze mensen kunnen geen nieuwe herinneringen maken. Zij vergeten dat ze jou gisteren hebben gesproken, kunnen zich niet herinneren dat zij in een winkel zijn geweest. Ze kunnen ook geen rijtje kernwaarden onthouden. Maar deze mensen hebben geen problemen met het leren van nieuwe vaardigheden. Ze kunnen gewoon leren golfen, bijvoorbeeld. Ze herinneren zich niet dat zij golfles hebben gehad of wie zij herbij hebben ontmoet. Maar ze worden wel iedere les steeds beter. Hun leercurve doet niet onder voor een persoon met een gezond brein.

Deze mensen hebben dagelijks een grote uitdaging in hun leven, maar ze kunnen zich ondanks hun beperking gewoon redden in een groep. Ze worden niet wereldvreemd, ze kunnen nog steeds in de complexe mensenmaatschappij hun plek vinden. Ze hebben geen expliciete regels nodig om zich aan te passen aan de groepen die er voor hen toe doen. En dit komt omdat hun procedurele geheugen nog naar behoren werkt.

Groepsgedrag is een vat vol ongeschreven procedures

Dat groepssocialisatie via ons procedurele geheugen verloopt is niet zo gek. Want gedragsnormen binnen een groep zijn ook een soort procedures. Je leert wat je wel moet doen, en ook wat je vooral moet laten om een lid van de groep te kunnen zijn. Ons procedurele geheugen vraagt geen bewuste hersencapaciteit. Het procedurele geheugen werkt dus ook veel sneller, omdat het ophalen van de benodigde informatie niet eerst in ons bewustzijn moet worden gehaald. We zouden niet kunnen overleven als we bij alles wat we doen eerst in ons geheugen moeten zoeken welke regels we daarvoor nodig hebben. Ons gemeenschappelijke vijanden zouden ons al opgegeten hebben voordat we eruit zouden zijn hoe we ons als groep tegen deze vijand moeten beschermen

Woorden volgen op gedrag, niet andersom.

In de vorming van onze groepen is het evolutionair veel logischer dat er al gemeenschappelijke groepsnormen waren voordat er taal bestond. Groepssocialisatie bestond al voordat we er woorden voor hadden gevonden. Het is een proces dat zich in ons procedurele geheugen onder onze bewustzijnsradar afspeelt.

Taal is slechts een manier om uiting te geven aan gedrag dat al bestaat. Cultuurprogramma’s proberen echter vaak de volgorde om te draaien: we beginnen met woorden en zetten die woorden om in gedrag. Groepssocialisatie werkt niet op deze manier. Precies dat is de reden dat het van bovenaf verzinnen van kernwaarden voor je bedrijf geen enkele zin heeft. Het staat wellicht mooi op je site, je hebt een verhaal te vertellen tijdens een netwerkborrel en je kunt er gelikte posters van drukken. Maar het groepsgedrag in je bedrijf ga je er niet mee veranderen.

Jullie kernwaarden zijn al aanwezig, je hebt er alleen nog geen woorden aan gegeven.

Kernwaarden zijn positief geformuleerde groepsnormen: ze schrijven hoe men zich in de groep wel en niet dient te gedragen. De mensen in jouw bedrijf hebben al groepsnormen onder elkaar gevormd, er zijn alleen nog geen woorden aan gegeven. Het is dus een gek idee als management zich achter gesloten deuren buigt over ‘de kernwaarden van de organisatie’, aangezien deze gewoon bij je mensen actief zijn. Iedere werkdag vormen deze groepsnormen de basis voor hun gedrag binnen jouw bedrijf. De beste manier om achter deze groepsnormen te komen, is om je medewerkers te vragen om woorden te geven aan hun eigen groepsgedrag.

Waag er eens een mailtje aan.

Het bedrijf Zappos had precies door hoe het werkte. De eigenaar ging niet zelf zitten puzzelen over zijn kernwaarden, om dit vervolgens ‘uit te rollen’ over zijn medewerkers. Hij draaide het om. Hij stelde een eenvoudige mail op met 3 vragen:

  1. Wie levert volgens jou een bijzondere bijdrage aan het succes van ons bedrijf?
  2. Wat doet hij of zij dat bijdraagt aan dit succes?
  3. Welke eigenschappen bewonder je in deze personen?

De antwoorden gaven hem zicht op zijn sleutel-medewerkers. De medewerkers die hoog in aanzien staan en wiens gedrag als voorbeeld dient voor andere medewerkers. Deze mensen moet je goed kennen, zij zijn de mensen die de sleutel in handen hebben om gedrag in de groep te veranderen. Wat zij doen, wordt door anderen overgenomen. Tevens kon hij uit de antwoorden niet alleen kernwaarden afleiden: hij kreeg ze ook nog in concrete gedragstermen aangeleverd.

Tony Hirsch heeft met deze simpele mail zijn medewerkers uitgedaagd om hun gedragsnormen om te zetten in taal. En deze feedback gebruikte hij om de kernwaarden van zijn bedrijf expliciet en concreet te maken. Daar was geen heisessie voor nodig, omdat hij uitging van de juiste volgorde. Groepsnormen beginnen bij gedrag dat in een groep spontaan ontstaat, de woorden komen later. En deze woorden prijken nu pontificaal op de website van Zappos, zijn overal in het bedrijf bekend en zijn het eerste waar potentiële nieuwe medewerkers mee worden geconfronteerd. En dit trekt weer medewerkers aan die zich met deze waarden identificeren, zodat de cultuur rond deze waarden verder wordt versterkt.

Tony Hirsch heeft niets hiervan zelf verzonnen, hij heeft alleen de juiste vragen gesteld.

Speel niet voor God door te denken dat je groepsgedrag kunt voorschrijven.

Cultuur in bedrijven is complex en er zijn een hoop misverstanden over. Één van die misverstanden is dat groepsgedrag bewust gedrag is dat we van bovenaf kunnen sturen door de gedragsregels aan te passen. We gaan dan voorbij aan alles wat ons groepsgedrag tot een effectief overlevingsmechanisme heeft gemaakt.

Daarbij geldt dat we al praten over cultuurverandering voordat we doorhebben welke cultuur er eigenlijk precies aanwezig is. Door het navragen van kernwaarden bij je eigen mensen, kom je er wellicht achter dat hun kernwaarden in essentie overeenkomen met wat je voor ogen hebt. Maar omdat je elkaars taal niet spreekt, zeil je als twee zeilschepen geruisloos langs elkaar heen.

Inzicht in je bedrijfscultuur met het 3 lagen cultuurmodel

Inzicht in je bedrijfscultuur vraagt hoe dan ook om een diepere kennis over de psychologie achter ons sociale gedrag. Dit voorkomt misverstanden en tergende programma’s die de kostbare tijd van je medewerkers opeisen en uiteindelijk teleurstellende resultaten hebben. Het 3-lagen cultuurmodel van Iminco is erop gericht om die kennis over te dragen aan managers die zich bezig houden met de cultuur in hun bedrijf. Leer het sociale gedrag in je bedrijf begrijpen vanuit het micro- meso- en macroniveau. Het verhelderen van jullie kernwaarden is een interventie op meso-niveau. Nieuwsgierig? Klik hier voor meer informatie.