Zijn wij een hulpbehoevende soort die voor iedere vaardigheid training nodig heeft? Als je het aanbod van trainingen en coachtrajecten bekijkt, dan is dat een voor de hand liggende conclusie. In ons werk lijken we steeds meer nadruk te leggen op de overtuiging dat ook ons sociale gedrag maakbaar is en getraind moet worden. We vergeten echter waar we vandaan komen. Als mensensoort bezitten wij een absolute superioriteit als het gaat over ons natuurlijke talent in samenwerken. Maar dit aangeboren talent dreigen we uit het oog te verliezen. Het gevaar is dat we onszelf hiermee een handicap aanpraten.

Het 3 lagen cultuurmodel van Iminco is ontstaan vanuit het knagende idee dat er iets niet klopte. Het lijkt erop dat we ons vermogen tot samenwerken via trainingen opnieuw proberen uit te vinden en in te prenten. En dat terwijl we een geschiedenis van miljoenen jaren evolutie achter de rug hebben en ons groepsleven zoveel vrucht af heeft geworpen dat de aarde eraan dreigt te bezwijken. Dit kan alleen een diersoort voor elkaar krijgen die extreem hoogontwikkeld is in aanpassing, onderlinge communicatie en samenwerking.

Het 3 lagen cultuurmodel gaat uit van het idee dat onze samenwerkingstalenten aangeboren zijn en niet via training verder ontwikkeld kunnen (en hoeven te) worden. Het model verschuift de cirkel van invloed naar de context. En daarmee biedt het bestuurders, managers en beleidsbepalers meteen een hoop handvatten om veranderingen in hun bedrijfscultuur via de context te laten slagen. Dit artikel is interessant voor iedereen die bezig is met cultuurvraagstukken en het 3 lagen cultuurmodel wat beter wil leren kennen.

Het 3 lagen cultuurmodel: ons sociale gedrag in 3 lagen opgedeeld.

Het 3 lagen cultuurmodel deelt het sociale gedrag van mensen op in 3 niveau’s.

  1. Ik als soortgenoot: Het Macroniveau. Wat maakt het sociale gedrag van de mens anders dan dat van andere sociale diersoorten? Sociaal gedrag op macroniveau gaat over de vraag: ‘Welke samenlevingsvorm past onze mensensoort van nature het best?’ Mensen leven van nature in groepen met een natuurlijke hiërarchie, die door de groepsleden wordt ondersteund. Bij de menselijke soort handhaven leiders zich van nature bij de gratie van hun volgers.
  2. Ik als groepslid: Het Mesoniveau. Wat maakt het gedrag van de ene groep anders dan het gedrag van de andere groep? Mensen zijn groepsdieren en we passen ons gedrag automatisch (dus onbewust!) aan de heersende groepsnormen aan. Dit proces helpt ons om onze groepsleden te herkennen. Dit heet groepssocialisatie. Groepssocialisatie gaat over vragen als: ‘Wie zijn wij als groep en waar staan wij voor?’. Groepssocialisatie maakt dat mensen binnen een groep meer gelijk worden aan elkaar, en meer verschillend worden van andere groepen (in de wetenschap ook bekend als het between group contrast effect)
  3. Ik als individu: Het Microniveau. Wat maakt mij als individueel groepslid anders dan een ander groepslid binnen mijn groep? Als individu hebben we twee universele doelen in ons sociale leven. We willen ten eerste lid zijn van een groep, want dat geeft veiligheid. Ten tweede willen we binnen de groep beter zijn dan anderen, want dat creëert meer mogelijkheden (vroeger: meer voortplantingskansen) en aanzien. Status is een belangrijke bepalende factor voor ons gedrag binnen de groep en ieder groepslid zoekt van nature een eigen niche om zich expert in te voelen. Gedrag op microniveau gaat over vragen als: ‘Wie ben ik als groepslid en hoe maakt mijn bijdrage een verschil voor de groep?’

Een natuurlijke groep vindt altijd een balans binnen de 3 niveaus.

Zet een groep mensen op een onbewoond eiland om te overleven, wat gebeurt er dan?

  • Op Macroniveau: Mensen vormen een groep. In die groep ontstaat hiërarchie en er staat een leider op. De leider die de meeste draagvlak heeft binnen de groep, zal overeind blijven.
  • Op Mesoniveau: Binnen de groep ontstaan groepsnormen en gemeenschappelijke gebruiken, om de groepsbinding en groepsidentiteit te versterken. Dit effect wordt nog veel sterker als er ook een andere groep mensen op het eiland aanwezig is. Groepen bestaan bij gratie van een gemeenschappelijk wezenlijk doel. Als dit doel ontbreekt, dat valt de groep uiteen in rivaliserende subgroepen. Rivaliteit met andere groepen is voor ons een sterke verbinder binnen onze eigen groep. Want het feit dat er een ‘Zij’ is, maakt het voor ons relevant om een ‘Wij’ te zijn.
  • Op Microniveau: ieder groepslid vindt automatisch een niche binnen de groep waar hij waarde kan toevoegen. De rollen worden verdeeld zodat de overlevingskansen van de groep toenemen.

Deze kwaliteiten zijn van nature in onze soort aanwezig. Op een onbewoond eiland hebben we geen trainer nodig die ons helpt met de groepsbinding, ons leert ontdekken wat onze groepsrollen zijn en onze onderstroom met ons in kaart brengt. We handelen naar onze instincten en passen ons gedrag aan op de groep en de context waar de groep zich in bevindt. Dat is wat miljoenen jaren evolutie ons heeft gebracht. En die instincten zijn in onze soort bijzonder goed ontwikkeld.

Het Macro- Meso- en Microniveau van de bedrijfscultuur

Het sociale gedrag in groepen binnen bedrijven werkt vanuit de hetzelfde Macro-, Meso- en Microniveau. Toch verloopt de samenwerking in veel bedrijven niet naar wens. Hoe komt dat?

Het antwoord ligt in de context. Er is niets mis met ons aanpassingsvermogen of ons talent om met elkaar samen te werken. We zijn niet gestopt met het gebruiken van onze instincten. Het verschil zit erin dat we niet op een onbewoond eiland zitten, maar ons in een bedrijfscontext bevinden. En die context beïnvloedt voortdurend de verschillende lagen van onze samenwerking.

De invloed van de bedrijfscontext op de 3 lagen van ons sociale gedrag

Een bedrijf bepaalt de context van de groepen die er werkzaam zijn. En deze context bepaalt hoe de 3 lagen van ons sociale gedrag zich ontwikkelen. Zo krijgt ieder bedrijf de bedrijfscultuur die bij haar context past.
Enkele voorbeelden ter illustratie:

  • Invloed van de context op macroniveau: Veel bedrijven maken keuzes die de natuurlijke hiërarchie in groepen verstoort. Bijvoorbeeld door van bovenaf leiders aan te stellen die van nature weinig draagvlak hebben bij hun team. Dit leidt tot ondergronds verzet of coalitievorming. Ook vaste beloningsschalen en functieprofielen verstoren de natuurlijke hiërarchie, omdat een kunstmatige hiërarchie over de groepen heen wordt gelegd. Dit leidt tot (ondergrondse) frictie.
  • Invloed van de context op Mesoniveau: Op mesoniveau kan de samenwerking verstoord raken als groepen geen wezenlijke reden hebben om een groep te zijn. Dit gebeurt bij bedrijven die de missie van hun teams niet helder hebben of veel wijzigen van strategie. Groepen die niet weten waarom ze een groep zijn, vallen uiteen in subgroepen die hun eigen eiland gaan verdedigen. In het bedrijfsleven staan ze bekend als silo’s.
  • Invloed van de context op Microniveau: Verstoring op microniveau vindt plaats als teamleden zich ten opzichte van andere teamleden in hun status bedreigd voelen. Er ontstaan interne conflicten, pesterijen en buitensluiting. Dit komt onder andere voor als werknemers geen invloed hebben op de teamsamenstelling en wanneer rollen en functies in teams vastomlijnd zijn.

Managers en bestuurders hebben een belangrijke troef in handen aangezien zij het mandaat hebben om de context te veranderen. Deze keuzes worden echter vaak gemaakt met een gebrek aan kennis over hoe de context het natuurlijke groepsgedrag van mensen beïnvloedt. Er wordt beleid gemaakt, men ziet nieuwe samenwerkingsproblemen bij hun teams ontstaan en huurt vervolgens mensen in om deze problemen via trainingen en coaching op te lossen. Deze pogingen zijn vergeefs als de context onveranderd blijft. Door deze ervaringen ontwikkelen we overtuigingen dat mensen van nature nu eenmaal moeilijk kunnen veranderen. Zo praten we onze soort een onterechte handicap aan en houden we problemen via de context in stand.

Slim experimenteren.

Bedrijven die succes boeken en bekend staan om hun succesvolle bedrijfscultuur, zijn niet bezig met grootscheepse veranderprogramma’s. Ze houden zich wel bezig met slimme experimenten in de context, om gewenst gedrag bij hun medewerkers vanzelf te laten ontstaan. Nieuwe samenwerkingsvormen, andere beloningsstructuren, invoering van meer vrijheid, etcetc. Tevens kijken ze kritisch naar het effect van hun eigen optreden. Succesvolle, vernieuwende bedrijven hebben vaak natuurlijke leiders aan het hoofd die een oprechte wens hebben om hun medewerkers te boeien en te binden. Die intentie is cruciaal om er een succes van te maken.

Er bestaat geen blauwdruk van de perfecte context voor iedere organisatie. Ook als je als leider het hart op de juiste plaats hebt zitten: Hoe kun je bepalen wat wijsheid is voor jouw bedrijf? Wat hebben jouw medewerkers nodig om optimaal gebruik te maken van hun talent om met elkaar samen te werken? Het 3 lagen cultuurmodel geeft je de handvatten om hier slimme gefundeerde keuzes in te maken. Dat scheelt een heleboel trial and error- ervaringen.

Meer weten over het 3 lagen cultuurmodel?

Kennis over ons sociale gedrag in groepen geeft richting aan het vormgeven van een gewenste bedrijfscultuur. Met deze kennis leer je gaandeweg de context zo te veranderen dat medewerkers hun aangeboren talenten voor samenwerking optimaal gaan benutten. Er is vanaf heden een nieuwe workshop beschikbaar:
In deze 3 uur durende workshop maak je kennis met de belangrijkste universele bouwstenen van ons groepsgedrag en ontdek je hoe de context dit gedrag doorlopend beïnvloedt. Tevens maak je een begin om het model toe te passen op eigen casuïstiek. Een avond vol nieuwe inzichten is gegarandeerd!
Meer weten? Klik hier

‘Introductie in het 3 lagen cultuurmodel’.

In deze 3 uur durende workshop maak je kennis met de belangrijkste universele bouwstenen van ons groepsgedrag en ontdek je hoe de context dit gedrag doorlopend beïnvloedt. Tevens maak je een begin om het model toe te passen op eigen casuïstiek. Een avond vol nieuwe inzichten is gegarandeerd!

Meer weten? Klik hier.