Als we het hebben over teams, dan is de metafoor van de ijsberg standaard van de partij. De ijsberg die met zijn topje boven het wateroppervlak uitsteekt en waarvan de grote massa onder water staat voor de zaken die in teams niet worden uitgesproken. De befaamde onderstroom. Bij teamcoaching is vaak één van de belangrijkste doelen om de onderstroom boven tafel te krijgen. Want als je de onderstroom bespreekbaar maakt, dan kun je hem ook veranderen; is de stelling. Toch pleit ik voor het tegenovergestelde: Laat de onderstroom in teams met rust. Want de onderstroom is nooit fout. Het onthult geen tekenen van disfunctioneren. De onderstroom is een cruciaal onderdeel van ons groepsleven. En er is een reden dat de onderstroom graag onder de tafel wil blijven.

Het belang van harmonie in groepen.

Hoeveel teams hebben ‘het probleem’ dat ze het vooral graag gezellig willen houden met elkaar? Dingen bespreekbaar maken, elkaar de waarheid zeggen, openheid: Nagenoeg ieder team vindt dit lastig, omdat het de harmonie in het team kan verstoren. De hardnekkige neiging van teams om openlijke confrontaties uit de weg te gaan is geen kenmerk van disfunctioneren; dat is een teken dat onze aangeboren instincten nog feilloos werken. Een groep heeft namelijk van nature enorm veel voordeel bij harmonie. Wat er ook onderling speelt, als een groep bij gevaar van buiten niet snel de gelederen kan sluiten, dan zou deze groep al gauw ten dode opgeschreven zijn. Het ‘collectieve gezelligheidssyndroom’ is van oudsher een cruciaal overlevingsmechnisme. Het is dus helemaal niet gek dat we dit binnen onze groepen als hoogste prioriteit beschouwen.

De functie van de onderstroom en de bovenstroom van groepen.

Het feit dat iedere groep een boven- en onderstroom heeft, maakt het voor ons mensen mogelijk dat we sociale schaakspellen kunnen spelen. Onze soort is daar namelijk kampioen in. Het zit in ons talent om in de bovenstroom harmonie te creëren en tegelijkertijd in de onderstroom om de macht te strijden, coalities te smeden, normen en waarden uit te wisselen en de onderlinge hiërarchie duidelijk te maken. Zo kun je tegelijkertijd voor externe bedreigingen paraat blijven staan, terwijl de onderlinge verhoudingen in de onderstroom ook worden geregeld. Super efficiënt, als je het zo bekijkt. Het heeft onze soort geen windeieren gelegd.

De verstorende werking van het bespreken van de onderstroom.

Die onderstroom blijft niet voor niets onder de oppervlakte. Als de onderstroom namelijk teveel naar boven komt, dan komen er scheuren in onze groepsbinding. Dit maakt een groep kwetsbaar voor gevaar van buiten. Instinctief gaan dan de alarmbellen af. Het is dus ook geen toeval dat het naar boven halen van een onderstroom tijdens teamcoaching zoveel weerstand opwekt. Iedere teamcoach kent de ervaring dat je zelf op het hakblok ligt als je even niet oplet. Dat heeft een reden: je kunt beter de teamcoach offeren, dan de harmonie van de groep in de waagschaal leggen. Een logische keuze. Moeder natuur zou ervoor tekenen.

De onderstroom in teams is afhankelijk van de context.

Teams kiezen niet zelf voor hun onderstroom, die wordt bepaald door de context. Om dit toe te lichten, komt het 3 lagen cultuurmodel weel van pas.

Het 3 lagen cultuurmodel deelt het sociale gedrag van mensen op in 3 niveau’s. De cultuur in bedrijven is in dezelfde niveau’s in te delen: Het Macro-, Meso- en Microniveau. Het uitgangspunt is dat een groep mensen van nature een balans vindt op deze verschillende niveau’s. Echter, de context binnen bedrijven kan de cultuur op verschillende niveau’s verstoren, waardoor er samenwerkingsproblemen ontstaan. Het 3 lagen cultuurmodel wordt in dit artikel verder uitgelegd.

Samenwerking op macroniveau: De kracht van wederzijdse afhankelijkheid.

In het groepsleven van de mensensoort speelt onderlinge afhankelijkheid een grote rol. Het leven in groepen bereikt van nature een optimaal evenwicht als iedereen van elkaar afhankelijk is om tot een succes te komen. In een natuurlijke omgeving komt deze wederzijdse afhankelijkheid vanzelf tot stand. Leiders ontstaan bij gratie van hun volgers. Leiders zijn van de steun van hun volgers afhankelijk om hun positie te behouden. De volgers geven op hun beurt de leiders het mandaat om te doen wat nodig is om de stabiliteit van de groep te beschermen. Als de leider de belangen van de groep onvoldoende behartigt, dan verliest hij draagvlak in de groep. Het gevolg is dat zijn positie naar verloop van tijd onhoudbaar wordt en iemand anders met meer draagvlak zijn plaats inneemt.

Binnen bedrijven is deze wederzijdse afhankelijkheid meestal afwezig.

Leiders en bestuurders worden meestal niet door hun medewerkers gekozen. De bestuurders zijn er al en kiezen hun medewerkers uit. Voldoet een medewerker niet, dan krijgt hij een functioneringstraject en als het dan niet wil baten dan heeft een leider het mandaat om deze persoon te ontslaan. Zittend management is maar zeer zelden afhankelijk van het draagvlak van de medewerkers. En hoe hoger het management zit, hoe minder de medewerkers grip hebben op hun functioneren. En dat terwijl hoger management wel de meeste touwtjes in handen heeft.

Binnen het gros van de bedrijven zijn medewerkers dus wel afhankelijk van het MT, maar is het beleidsbepalende MT niet afhankelijk van haar medewerkers. Als medewerkers moeite hebben met het handelen van het MT, dan kunnen zij die situatie zelden veranderen. Hun enige mogelijkheid om iets te veranderen is om te vertrekken naar een ander bedrijf. De wederzijdse afhankelijkheid die bij een natuurlijke groep zorgt voor een gezond evenwicht, is dus bij de meeste bedrijven al vanaf het begin verstoord. Dit verstoorde evenwicht werkt door tot alle hoekjes en gaatjes van de teamsamenwerking binnen het bedrijf.

Een voorbeeld.

Binnen het hoger management van een bedrijf heerst onenigheid over beleidskeuzes. managementlid A wil linksaf, managementlid B wil rechtsaf. Er wordt via informele gesprekken intern gelobbyd voor steun voor de tegenstrijdige standpunten. De interne onrust sijpelt via-via door naar andere delen van de organisatie (Maak je geen illusies; mensen die tot een groep behoren komen altijd te weten wat er in de hogere regionen speelt.). Dit wekt bij teams direct de vraag op: wat betekent dit voor ons en ons voortbestaan? De onrust en besluiteloosheid uit het bestuur wordt een thema in de onderstroom van het team. Teams worden defensief en afwachtend. Hoe langer deze situatie duurt, hoe meer dit in de teams zijn sporen nalaat. Teamleden die de situatie niet kunnen verdragen (en vanwege een gebrek aan invloed ook niet kunnen veranderen), vertrekken. Teamleden die er voordeel uit halen, zullen juist blijven. Het team past zich in samenstelling aan op de huidige situatie en ‘besluiteloosheid’ wordt ingebrand in de bedrijfscultuur.

Zonder mandaat is het bespreekbaar maken van de onderstroom zinloos.

Het bespreekbaar maken van de onderstroom heeft alleen zin als een team mandaat heeft om zijn context te veranderen. In de meeste teams is dat mandaat afwezig, omdat de afhankelijkheid tussen leiders en medewerkers maar één kant op werkt. Die onderstroom kun je dan wel op tafel leggen, hij zal er niet mee veranderen. En dan is het bespreekbaar maken van de onderstroom vooral een terugkerende gebeurtenis waar als een berg tegenop wordt gezien. De spanning stijgt, mensen moeten tegen elkaar confronterende dingen zeggen en als de teamcoach de boel niet goed in de hand houdt, dan bestaat het risico dat de vlam in de pan slaat. En o ja; we moeten potdorie ook nog ons werk afkrijgen!

Een bijkomend probleem: teamleden die zo dapper zijn om zaken in de onderstroom bespreekbaar te maken, kunnen daar op een later tijdstip alsnog spijt van krijgen. Alles wat binnen de veilige setting van de coachsessie op tafel is gelegd, kan zich op een later moment in de oorspronkelijke context alsnog wreken. Wat je toen hebt gezegd, kan altijd weer tegen je worden gebruikt. Het is een hachelijke zaak voor teamleden en het is heel begrijpelijk dat de meesten eieren voor hun geld kiezen. Ik pleit er dan ook voor om teams zo min mogelijk te plagen met dit dilemma. Laat hun onderstroom met rust.

Een ongemakkelijke waarheid.

Het bespreekbaar maken van de onderstroom is bij één team wel zinvol: Het team dat ook het mandaat heeft om de context te veranderen. Dit zijn de beleidsbepalers binnen een organisatie. Directie, bestuurders en MT-leden die de macht hebben om mensen te ontslaan, regels te veranderen en zij die de centen beheren; zij hebben baat bij een grondige spiegel van hun onderstroom. Want hun onderstroom werkt door in de onderstroom van alle andere teams binnen de organisatie. En hun keuzes rond de context van hun bedrijf hebben ingrijpende gevolgen voor de onderstroom van hun teams.

Het is een ongemakkelijke waarheid die lang niet altijd door MT-leden wordt omarmd. En dat is begrijpelijk; het voelt toch een beetje als het schuldvingertje naar de grote baas wijzen. En toch is dat wel een eerlijke waarheid: Je kunt ook niet de wielen van een auto de schuld geven als ze een ongewenste richting op rijden, dan heeft er toch echt eerst iemand aan het stuur gedraaid. Teams zijn te vergelijken met de wielen van een auto. Zij transporteren de auto van A naar B. Maar het stuur bepaalt nog altijd welke weg zij volgen. Je kunt de wielen nog zo goed uitlijnen, het stuur heeft de macht om ze alsnog de greppel in te laten rijden. Er zijn heel wat bedrijven die al hun budget uitgeven aan het uitlijnen van de wielen, maar weigeren om echt te kijken hoe het komt dat het stuur maar blijft slingeren.

Als er verontrustende zaken in de onderstroom van teams spelen, dan is het dus van groot belang om goed te kijken naar het grotere plaatje. Welke context van deze teams maakt dat een dergelijke onderstroom in dit bedrijf kennelijk functioneel is? Hoe is deze context tot stand gekomen en wie heeft het mandaat om deze context te beïnvloeden? Teams zijn over het algemeen goed in staat om hun eigen samenwerking goed uit te lijnen. Die samenwerking vindt echter plaats binnen de randvoorwaarden die de context hen biedt. En hoe ongemakkelijk de waarheid wellicht ook voelt, het is ook goed nieuws. Want het betekent dat de mensen die de grootste invloed hebben op de onderstroom van hun teams, ook het mandaat hebben om er wat aan te doen.