Mijn vorige artikel ‘Waarom we de onderstroom in teams met rust moeten laten’ maakte op LinkedIn een storm aan reacties los. Met enthousiasme heb ik de vele reacties gelezen, die zowel bemoedigend als kritisch waren. Hieruit werd voor mij één ding helder: dat wellicht de tijd rijp is om kritisch te kijken naar onze eigen aannames over mens en gedrag. Want deze aannames liggen ten grondslag aan het werk dat we doen.

In dit artikel neem ik jullie mee naar een fenomeen dat een enorme invloed heeft op hoe we menselijk gedrag proberen te beïnvloeden: de fundamentele attributiefout. Naar mijn mening zorgt de fundamentele attributiefout ervoor dat vele teams onnodig worden blootgesteld aan teamcoachtrajecten. Daarnaast kan de fundamentele attributiefout ook verklaren waarom de meeste cultuurveranderprogramma’s op de langere termijn een teleurstellend effect hebben. Tevens doe ik een voorstel voor een aantal nieuwe onderbouwde werkhypotheses, die een verfrissende ingang geven om cultuurverandering echt op de kaart te zetten.

Een waarschuwing: het is een long-read geworden; dus ga er even rustig voor zitten 🙂

Menselijk gedrag wordt in hoge mate bepaald door de omgeving.

Mensen zijn zeer gevoelig voor context en passen hun gedrag voortdurend hierop aan. Dit proces is grotendeels onbewust en verloopt daardoor via een snelle informatieverwerking. En dat heeft grote overlevingswaarde. Het is belangrijk dat wij uit een nieuwe context zo snel mogelijk destilleren hoe we ons het beste kunnen gedragen om hierin te kunnen gedijen. Zo heeft iedere sociale context haar eigen regels en randvoorwaarden. Op een verjaardag van Oom Henk gedraag je je anders dan bij het 25-jarig jubileum van het bedrijf waar je werkt. Op de sportclub laat je ander gedrag zien dan thuis. Iedere context heeft haar eigen (ongeschreven) regels, normen en waarden. Ons socialisatiesysteem weet uit deze wirwar van verschillende randvoorwaarden verbluffend snel gedrag te kiezen dat in de bestaande context het best passend is. Ons gedrag varieert dus zienderogen met de verschillende sociale omgevingen mee.

De fundamentele attributiefout

Toch is dat niet zoals wij de mensen om ons heen zien. Wij schrijven andermans gedrag overwegend toe aan stabiele persoonlijkheidstrekken en niet aan omgevingsfactoren. Dit heet de fundamentele attributiefout.

De fundamentele attributiefout is in vele onderzoeken aangetoond en heeft grofweg twee oorzaken:

  1. De fundamentele attributiefout heeft overlevingswaarde. Ons brein moet continu intelligente gokken doen over hoe onze omgeving werkt. Dus als wij het gedrag van persoon X in de ene omgeving zien, dan gebruiken we die informatie om zijn gedrag in een andere context te voorspellen. Als Klaas je op de hoek van de straat in elkaar timmert en je komt hem later tegen in de kerk, dan is het verstandiger om aan te nemen dat het een agressieve vent is, dan om te denken: ‘Een nieuwe omgeving, nieuwe kansen!’
  2. Vaak zien wij de personen om ons heen in dezelfde context. Onze collega zien we niet als echtgenoot of als lid van de carnavalsvereniging. Onze zus zien we nooit in haar functie als adjunct-directeur. Omdat we mensen steeds in dezelfde context tegenkomen, lijken mensen stabieler dan zij in feite zijn. We zien daarmee niet hoezeer de context invloed heeft op hun gedrag en daarmee schrijven we hun gedrag hoofdzakelijk toe aan hun persoonlijkheid en niet aan de context.

De context wordt ook in onze werkhypotheses over het hoofd gezien.

Omdat ons brein geneigd is om de invloed van de context op ons gedrag te onderschatten, komt de fundamentele attributiefout ook terug in onze hypotheses over mens en gedrag. We houden geen rekening met de invloed van context als we kijken naar dagelijks gedrag van mensen. Ook in training- en coachland zie je de fundamentele attributiefout terug en dit beïnvloedt onze aannames over hoe we gedrag binnen bedrijven denken te kunnen veranderen.

De fundamentele attributiefout leidt tot de volgende werkhypotheses:

Aangeleerd gedrag generaliseert gemakkelijk van de ene context naar de andere context.

Groepsgedrag staat los van de context en kan beïnvloed worden door bewuste trainingsmethoden.

Veel trainingsprogramma’s zijn op deze hypotheses gebaseerd: Mensen worden uit hun oorspronkelijke omgeving geplukt om nieuw gedrag te leren. Vervolgens worden deze mensen weer teruggezet in de oude omgeving met de verwachting dat het aangeleerde gedrag ook zal standhouden in de oorspronkelijke context. Leiderschapstrainingen en teambuildingdagen zijn gebaseerd op deze hypothese.

En dat geldt ook voor teamcoaching. Deze hypotheses geven voeding aan de overtuiging dat de onderstroom van teams door een externe expert beïnvloed kan worden én dat de gedragsverandering die hieruit voortvloeit standhoudt als de teamleden na de teamsessie weer terugkeren naar hun oude dagelijkse context. Teamcoaching voegt dan waarde toe door teamleden in de veilige context van de teamcoachsessie nieuw opbouwend sociaal gedrag aan te leren, die zij vervolgens in de dagelijkse praktijk kunnen toepassen.

Dat klinkt heerlijk, maar zijn deze overtuigingen houdbaar?

Wetenschappelijk onderzoek geeft weinig steun voor deze hypotheses:

  1. De mens is eerder geneigd tot ondergeneralisatie van aangeleerd gedrag dan overgeneralisatie van gedrag. Met andere woorden; Het sociale gedrag dat wij in de ene context leren, wordt maar heel beperkt overgedragen naar de andere context. Als wij bij de feestjes van Oom Henk gaandeweg hebben geleerd om achterwaarts de deur binnen te komen en alle vrouwen een handkus te geven, dan zullen we dit gedrag in de sportclub toch achterwege laten omdat we intuïtief weten dat dit gedrag op weinig goedkeuring kan rekenen. Ons grote brein is uitgerust met een ontzaglijke opslagcapaciteit. Dit geeft ons een nagenoeg onbeperkt vermogen tot het leren van nieuw gedrag en dit ligt ten grondslag aan ons succes. Dit vermogen stelt onze mensensoort in staat om ons razendsnel en creatief aan allerhande omstandigheden aan te passen en ons zo talrijk voort te planten. Kortom: het is voor onze soort helemaal niet functioneel om aangeleerd gedrag van de ene naar de andere context over te dragen. Daar ligt onze overlevingswaarde niet. We zijn met een brein uitgerust dat ons een enorme flexibiliteit en snelheid geeft als het gaat over het aanpassen van ons gedrag aan de steeds veranderende context. Dat maakt dat wij ons zo goed kunnen handhaven dat we de aarde met onze aantallen dreigen te verzwelgen. Glorie zij met ons.
  2. Groepssocialisatie is een onbewust proces. Groepssocialisatie is het proces waarin leden van een groep een eenheid vormen. Dit gedrag proberen we doorgaans met training en coaching te beïnvloeden. Dat groepssocialisatie via een onbewust proces verloopt, daar is veel wetenschappelijk bewijs voor. Ook al zouden we de onderstroom in teams bewust kunnen maken (dat is iets dat ik niet bestrijd), dan is het niet aannemelijk dat we deze bewuste informatiestroom gebruiken als we ons in een andere sociale context bevinden. Dan passen we ons gedrag gewoon weer aan via ons onbewuste socialisatiesysteem. Simpelweg omdat bewuste informatieverwerking veel te veel tijd en hersencapaciteit kost. We zijn veel minder rationele wezens dan we wensen te geloven en de invloed van onze omgeving hebben we niet onder onze bewuste controle. Met andere woorden: onze context is leidend voor het gedrag dat we binnen de groep kiezen, ook al hebben we net tijdens teamcoaching via bewustwording iets anders aangeleerd. En als we deze context niet kunnen veranderen, dan zal ons gedrag ook niet veranderen.

Nieuwe hypotheses over mens en gedrag

De wetenschap ondersteunt de eerstgenoemde hypotheses niet. De resultaten uit onderzoek ondersteunen wel de volgende hypotheses:

Aangeleerd sociaal gedrag van mensen beperkt zich tot de context waar het gedrag wordt aangeleerd

Groepsgedrag is in sterke mate context-afhankelijk en verloopt via onbewuste informatieverwerking

Wat betekent dat voor opdrachtgevers, trainers, adviseurs en coaches?

Bovenstaande uitspraken impliceren dat het effect van teamcoaching en trainingen zich beperkt tot de coachsessies en trainings-context. In een teamcoachsessie ben je vooral bezig met het creëren van de juiste randvoorwaarden om openheid te stimuleren. Je stelt regels op, je stelt grenzen aan communicatie en je zorgt ervoor dat niemand in de kou komt te staan als hij zijn mond opentrekt. Kortom: je creëert een context die teamleden uitnodigt tot openheid. In die context leer je via bewustwording met elkaar nieuw gedrag.

Het confronterende aan deze nieuwe hypothese is dat dit nieuwe gedrag vervolgens tot die context beperkt blijft. De context van de teamcoachsessie. Na het einde van de sessie keren we terug naar de oude context. Daar gelden andere regels en moet de groep gedijen in een andere omgeving. En daarmee keert ook via onbewuste weg ons oude gedrag weer terug. Teamcoaches zien de teams alleen in de teamcoach-context, waar het aangeleerde gedrag past bij de context die is geschapen. Zij nemen aan dat wat er in deze context wordt geleerd, ook wordt toegepast in de dagelijkse praktijk. En daar doet de fundamentele attributiefout weer haar werk.

De verklaring voor het falen van cultuurveranderprogramma’s

De effecten van bijna alle cultuurveranderprogramma’s zijn op de langere termijn beneden verwachting; gedragsverandering beklijft niet. De nieuwe hypotheses verklaren dit. Aangeleerd sociaal gedrag generaliseert niet of slechts zeer beperkt naar een andere context. Met coaching en sociale vaardigheidstraining creëer je een nieuwe tijdelijke context, waar mensen automatisch hun gedrag op aanpassen. Dus alle coachtrajecten en trainingen ten spijt; als de bedrijfscontext verschilt van de trainings- of coachingscontext, dan wordt het aangeleerde sociale gedrag weer losgelaten zodra de trainingen, coachtrajecten en veranderprogramma’s zijn afgerond. Vaak verklaren we dit effect met een nieuwe (onjuiste) hypothese: Dat mensen nu eenmaal veranderschuw zijn en vasthouden aan hun oude patronen. Dat is misschien wel het grootste misverstand over de mens. We doen de mensensoort als aanpassings-expert dan enorm tekort. De groeven die ons weerhouden om te veranderen zitten niet in ons brein, maar in onze context.

We vallen steeds ten prooi aan de fundamentele attributiefout: we onderschatten het effect van de context op ons gedrag. En daarmee houden we onszelf ook als professionals gevangen in een cirkel die ons op de langere termijn weinig concrete resultaten oplevert en aan opdrachtgevers en bedrijven vooral veel geld kost. Veel geld en overheidssubsidies die uitgegeven wordt aan trainingen en verandertrajecten, die allemaal gebaseerd zijn op de (foutieve) hypothese dat aangeleerd gedrag gemakkelijk transformeert van de ene naar de andere context. En het teleurstellende resultaat schuiven we op het conto van de medewerkers zelf: Zij kunnen niet loskomen van hun ingesleten patronen. En daarmee creëren we ruimte en motivatie om nog meer trainingen, nog langere trajecten op te tuigen. Want met genoeg herhaling, zal het vast eens lukken. Maar de context; die laten we veel te veel buiten beschouwing. En dan is falen van deze trajecten gegarandeerd.

Puzzelen met de context.

Het 3 lagen cultuurmodel ontdoet zich van de fundamentele attributiefout door de invloed van de context naar voren te halen. Tevens stelt dit model onze aangeboren kwaliteiten als sociaal dier weer centraal.

Dit resulteert in de volgende uitgangspunten:

  1. Menselijk gedrag is in hoge mate context-afhankelijk
  2. Aangeleerd sociaal gedrag van mensen beperkt zich hoofdzakelijk tot de context waar dit gedrag wordt aangeleerd
  3. Groepsgedrag is een onbewust proces dat door training nauwelijks te beïnvloeden is.
  4. Mensen zijn meesters in hun aanpassingsvermogen aan de heersende context.
  5. Samenwerking hoeven we niet te leren, het zit bij ons in het bloed.

Deze uitgangspunten geven richting aan de oplossing van cultuurvraagstukken:

  1. Cultuurverandering is mogelijk via de context, niet via actieve training van nieuw (groeps)gedrag. Bedrijven moeten leren puzzelen met hun context om gewenst gedrag bij teams automatisch uit te lokken. Het gaat over de vraag: Binnen welke randvoorwaarden moeten teams hun werk doen? Denk bijvoorbeeld aan:
    • Beloningssystemen (vast/flexibel/zelfbepalend/winstdeling)
    • De wijze waarop functioneren wordt gemonitord (van zowel medewerkers als managers)
    • De wijze van recruitment van nieuw personeel
    • Wel of geen georganiseerde inspraak/tegenspraak
    • De aan- of afwezigheid van democratische besluitvorming
    • ……

    Daarnaast geldt dat het voorbeeldgedrag van beleidsbepalende managers misschien wel het belangrijkste puzzelstuk is in de context van uitvoerende teams.

  2. Mensen laten van nature gedrag zien dat in de heersende context de beste overlevingskansen geeft. Als in een bedrijf ongewenst gedrag voorkomt, dan heeft dit gedrag in de heersende context altijd een logische functie.
  3. Samenwerking en aanpassing aan verandering is onze natuurlijke kwaliteit. Als men zich niet naar wens gedraagt in reactie op veranderingen binnen het bedrijf, dan heeft dit te maken met beperkingen in de context en niet met een gebrek aan aanpassingsvermogen.
  4. De beleidsbepalers zijn aan zet.

    Bovenstaande uitgangspunten hebben nogal wat gevolgen als we kijken naar hoe we cultuurvraagstukken moeten aanpakken. Want het legt een veel grotere verantwoordelijkheid bij de beleidsbepalers van een bedrijf. Zij hebben het mandaat om de context te veranderen. In positieve, maar ook in negatieve zin. Beleidsbepalers kunnen hier alleen slimme keuzes in maken als ze goed begrijpen hoe hun beleidskeuzes en hun eigen gedrag de context van de teams beïnvloedt die van hen afhankelijk zijn. Deze kennis is in veel bedrijven beperkt en is gebaseerd op verkeerde aannames over mens en gedrag. Daarbij geldt dat alles wat met mens en gedrag te maken heeft in veel bedrijven wordt gezien als de softe kwesties die op het bordje van HR moeten liggen. Beleidsbepalers gooien hiermee hun regie om cultuurverandering mogelijk te maken in de prullenbak.

    Een bescheidener plaats voor training en teamcoaching.

    Het omarmen van de nieuwe hypotheses betekent ook dat bij teamproblemen de vraag gesteld moet worden welke context dit gedrag uitlokt, in plaats van dat teams en medewerkers worden blootgesteld aan coaching en verbetertrajecten. Teamcoaching en sociale vaardigheidstraining krijgt daarmee een minder prominente plaats in cultuurveranderprogramma’s.

    Werken vanuit de nieuwe hypothese levert de volgende aanbevelingen op voor cultuurveranderprogramma’s:

    1. MT’s moeten leren puzzelen met hun context. Gedegen kennis over hoe groepsgedrag werkt en hoe contextfactoren invloed hebben op groepsgedrag is een absolute must, voordat zinnige puzzelstukjes gelegd kunnen worden. Niet alleen in bedrijven, maar ook in MBA’s moet de psychologie achter groepsgedrag veel meer aandacht krijgen dan nu het geval is. Zonder deze kennis is ieder poging tot cultuurverandering gedoemd te falen.
    2. Bij een cultuurveranderprogramma moet contextverandering voorop staan; eventuele overblijvende coachvragen van teams komen daarna pas. Teamcoaching van uitvoerende teams zou uitsluitend moeten plaatsvinden op verzoek van deze teams zelf en zou nooit geïnitieerd moeten worden door het hoger management (bijvoorbeeld als ‘vast’ onderdeel van een veranderprogramma). Dit zou namelijk vanaf het begin al een teken aan de wand zijn dat het hoger management de verantwoordelijkheid voor cultuurverandering bij de verkeerde personen legt.
    3. Met name beleidsbepalende MT’s kunnen profiteren van teamcoaching, omdat de inzichten uit teamcoaching hen kunnen helpen om hun voorbeeldgedrag zodanig aan te passen, dat de context van uitvoerende teams hierdoor positief wordt beïnvloed. Gedegen teamcoaching bij beleidsbepalers, gecombineerd met slimme beleidskeuzes, maakt dat veel teamcoaching bij uitvoerende teams niet meer nodig zal zijn. Deze groepen passen hun gedrag namelijk automatisch en via een onbewust groepsproces aan de heersende context aan.
    4. Het omarmen van nieuwe werkhypotheses: Durven we het aan?

      Wat betekent het als we onze oude overtuigingen over mens en gedrag loslaten? Hoe kijken we tegen cultuurveranderprogramma’s aan als we uitgaan van de uitgangspunten die ook bij het 3 lagen cultuurmodel gelden:

      1. Menselijk gedrag is in hoge mate context-afhankelijk
      2. Aangeleerd sociaal gedrag van mensen beperkt zich hoofdzakelijk tot de context waar dit gedrag wordt aangeleerd
      3. Groepsgedrag is een onbewust proces dat door training nauwelijks te beïnvloeden is.
      4. Mensen zijn meesters in hun aanpassingsvermogen aan de heersende context.
      5. Samenwerking hoeven we niet te leren, het zit bij ons in het bloed.

      Dit heeft nogal wat impact. Want deze uitgangspunten voorspellen dat aangeleerd gedrag na training of teamcoaching niet of nauwelijks generaliseert naar de dagelijkse praktijk als de teamcoachsessie en trainingsdag is afgelopen. En ze voorspellen dat het bewustmaken van de onderstroom ons onbewuste groepsgedrag nauwelijks zal beïnvloeden, omdat bewuste en onbewuste informatieverwerking via andere breinsystemen verlopen. En als klap op de vuurpijl suggereert het ook dat vanwege ons grote aanpassingsvermogen veel teamcoaching overbodig wordt als de context goed is opgebouwd.

      Dat is een confronterend idee. We investeren in teamcoaching en sociale vaardigheidstrainingen omdat we hopen dat ze op de langere termijn in de dagelijkse context bijdragen aan succes. Bovenstaande stellingen geven voeding aan het idee dat teamcoaching maar in een beperkt aantal omstandigheden effect heeft. Teamcoaching en vaardigheidstraining krijgt daarmee een bescheidener plaats dan in de huidige cultuurveranderprogramma’s het geval is.

      Voelen we ons bedreigd of bevrijd?

      Als cultuurveranderprogramma’s niet werken, dan betekent dit dat we ze vormgeven vanuit de verkeerde hypotheses over mens en gedrag. En als dat zo is, dan moeten we deze hypotheses durven te verwerpen. Het is eng om oude overtuigingen overboord te gooien, want dit schopt voor adviseurs en coaches vertrouwde werkwijzen en denkmodellen door de war en het rammelt aan bestaande verdienmodellen. En voor de opdrachtgevers betekent het dat de verantwoordelijkheid voor cultuurverandering veel zwaarder op hun eigen schouders ligt dan zij eigenlijk zouden willen zien. Hoe kijken we hiernaar? Het is aan ons of we dit willen zien als een bedreiging of als een mooie kans om nieuwe wegen te ontdekken.

      Want soms is het nodig om nieuwe wegen in te slaan. Zijn we in het bedrijfsleven al zover om daarin mee te gaan? Gezien de vele reacties op mijn vorige artikel, heb ik goede hoop dat die tijd gekomen is. En daarmee kunnen we de handen ineenslaan om ervoor te zorgen dat gezonde duurzame bedrijfsculturen met bevlogen werknemers eerder de regel dan de uitzondering worden.

      Wil je meer inzicht in hoe menselijk groepsgedrag werkt en hoe je het via de context kunt beïnvloeden? Neem dan deel aan één van de introductieworkshopsvan het 3 lagen cultuurmodel.

      Noot

      Mocht je meer willen weten over de wetenschappelijke achtergrond van dit artikel, dan raad ik je aan om de boeken van Judith R. Harris in huis te halen en te lezen. The Nurture Assumption en No Two Alike. In deze boeken vind je wetenschappelijk bewijs voor de fundamentele attributiefout, de context-afhankelijkheid van menselijk gedrag, de onbewuste aard van groepsgedrag en de neiging van ons brein tot ondergeneralisatie van aangeleerd sociaal gedrag.