In de afgelopen artikelen heb ik stilgestaan bij de uitgangspunten van het 3 lagen cultuurmodel. Ik heb ervoor gepleit om de onderstroom in teams zoveel mogelijk met rust te laten en de oplossing van teamvraagstukken veel meer te zoeken in de bedrijfscontext. Tevens ben ik ingegaan op de fundamentele attributiefout die ten grondslag ligt aan het feit dat training en coaching mijns inziens ten onrechte wordt gezien als de belangrijkste strategie om gedragsverandering in bedrijven voor elkaar te krijgen. Ik heb ervoor gepleit dat de bedrijfscontext in cultuurverandering veel, veel meer aandacht moet krijgen. Maar hoe kan dat er dan uitzien? In dit artikel ga ik hier nader op in en leg ik uit hoe een context van wederzijdse afhankelijkheid automatisch leidt tot een cultuur van samenwerking.

Wederzijdse afhankelijkheid: is dat niet zo’n Covey-term?

In de 7 (8) gewoonten van effectief leiderschap heeft Steven Covey het al over wederzijdse afhankelijkheid als de tweede trap in de drietrapsraket naar effectief leiderschap: Wederzijdse afhankelijkheid zouden we bereiken door:

  • te leren denken in termen van win-win
  • eerst begrijpen, dan begrepen worden
  • Synergie te creëren

Prima gewoonten, die zeker zullen leiden tot een prettige wederzijdse samenwerking. Waar ik en Stephen Covey uit elkaar gaan is het feit dat zijn theorie uitgaat van het feit dat we dit gedrag kunnen aanleren, als we maar genoeg training, zelfreflectie en coaching toepassen. Goeroes als Covey staan daarmee ook aan de basis van de ontelbare trainingen in leiderschap en persoonlijke effectiviteit die in omloop zijn. Ze gaan uit van het idee dat als je maar hard genoeg oefent en jezelf onderwerpt aan genoeg zelfreflectie, dat dergelijk gedrag in ieders bereik ligt. In die zin kun je zeggen dat ook Covey’s theorie sterk wordt beïnvloed door de fundamentele attributiefout.

Het 3 lagen cultuurmodel zet de invloed van de context centraal. De theorie van het 3 lagen cultuurmodel gaat ervan uit dat bovenstaand gedrag in groepen een logisch gevolg is van een passende context. Wederzijdse afhankelijkheid is niet zozeer het gevolg van training, maar een randvoorwaarde die in de context kan worden gecreëerd. Wederzijdse afhankelijkheid is voor mensen een randvoorwaarde om een groep te vormen en het staat aan de basis van het groepssucces. Hoe meer de individuen in de groep elkaar nodig hebben, hoe beter hun samenwerking. En die wederzijdse afhankelijkheid kun je op verschillende niveaus in de context realiseren

Een toelichting met het 3 lagen cultuurmodel

Het 3 lagen cultuurmodel deelt het sociale gedraag van mensen op in 3 niveau’s.

  1. Het macroniveau van de bedrijfscultuur: stabiliteit.
  2. Het macroniveau gaat over de vraag: ‘Welke samenlevingsvorm past onze mensensoort het best?’ Mieren leven allemaal in mierenhopen en alle paarden leven in kuddes. Mensen leven van nature samen in groepen met een hiërarchische structuur. De bedrijfscultuur op macroniveau is universeel voor alle bedrijven en staat los van de bedrijfscontext. De bedrijfscultuur op macroniveau gaat over hiërarchie en stabiliteit. Hoe beter de bedrijfsstructuur past bij onze natuurlijke samenlevingsvorm, hoe stabieler de bedrijfscultuur.

    Hoe kun je wederzijdse afhankelijkheid creëren op macroniveau?

    Mensen hebben een hiërarchie nodig om goed te functioneren. Het geeft duidelijkheid. Groepsleden weten bij wie ze terecht moeten als ze vragen hebben en ze weten wie mandaat heeft om geschillen tussen groepsleden op te lossen. Hiërarchie heeft daarmee een onmisbare functie. Maar hiërarchie wordt een machtsmiddel, op het moment dat hiërarchie niet samengaat met wederzijdse afhankelijkheid. Wederzijdse afhankelijkheid kan alleen gecreëerd worden door volgers regie te geven over het selecteren en monitoren van hun leiders. Leiders worden daarmee voor hun functioneren afhankelijk van het draagvlak van de groepsleden. Tevens wordt de wederzijdse afhankelijkheid groter als medewerkers vrije beschikking krijgen over informatie, inspraak over het beleid wordt georganiseerd en men regie krijgt over bijvoorbeeld beloning en arbeidsvoorwaarden. Deze randvoorwaarden tackelen een hoop problemen op het gebied van leiderschap in een bedrijf. Misstanden op managementniveau, machtsmonopolies, contraproductief leiderschap en bondjes in teams krijgen hiermee veel minder voet aan de grond. Dit zorgt voor stabiliteit en veiligheid in een bedrijf.

  3. Het meso-niveau van de bedrijfscultuur: identiteit.
  4. Het meso-niveau gaat over de vraag: ‘Wie zijn wij als groep en waar staan wij voor?’ Mensen zijn groepsdieren en we passen ons gedrag automatisch (dus onbewust!) aan de heersende groepsnormen aan. Dit heet groepssocialisatie. Groepssocialisatie maakt dat mensen automatisch binnen een groep meer gelijk worden aan elkaar, en meer verschillend worden van andere groepen. De bedrijfscultuur op mesoniveau gaat over identiteit, dus is sterk afhankelijk van de bedrijfscontext. Een sterke identiteit maakt voor teams helder waarom zij een groep zijn en hoe zij van elkaar afhankelijk zijn. Missie, visie en gemeenschappelijke waarden zijn onderdeel van de bedrijfscultuur op mesoniveau

    Hoe ziet wederzijdse afhankelijkheid op mesoniveau eruit?

    Groepen hebben een wezenlijke reden nodig om een groep te zijn. Zonder een duidelijke reden om samen te werken, zullen groepen altijd uiteen vallen in (rivaliserende) subgroepen. Een gezamenlijke rivaal maakt het namelijk voor ons relevant om een groep te vormen. We voelen ons in onze groep verenigd in een gezamenlijk doel (wij tegen zij) en dat maakt ons onderling afhankelijk van elkaar. Wederzijdse afhankelijkheid hangt dus sterk af van welke ‘wij’ en welke ‘zij’ er bestaat. Bedrijven die sterk focussen op een interne ‘wij’ en een externe ‘zij’, creëren een krachtig gemeenschappelijk doel binnen hun bedrijf. Dit creëert wederzijdse afhankelijkheid op meso-niveau en het triggert groepssamenwerking. Bedrijven die niet goed helder hebben wat hun gezamenlijke missie is ten opzichte van de buitenwereld, zullen veel sneller ‘wij tegen zij’-effecten tegenkomen aan de binnenkant van hun bedrijf. Eilandjes of silo’s zijn het gevolg.

    Om de groepen overzichtelijk te houden, kan het ook goed werken om een groter bedrijf op te splitsen in kleinere compartimenten, zolang de overkoepelende missie maar helder en tastbaar is (dus geen engelstalige blabla- missie in 5 volzinnen die ergens op de website staat). Dit voorkomt dat verschillende teams of bedrijfsonderdelen tegengestelde doelen gaan nastreven. Dit laatste werkt namelijk weer interne ‘wij tegen zij’-effecten in de hand. De overkoepelende missie is een leidraad, waar teams vanuit hun eigen expertise weer hun eigen draai aan geven.

  5. Het microniveau van de bedrijfscultuur: diversiteit.
  6. Het microniveau gaat over de vraag: ‘Wie ben ik als groepslid en hoe maakt mijn bijdrage een verschil voor de groep?’ Binnen de groep willen we ons onderscheiden van andere groepsleden. We hebben een aangeboren behoefte om beter zijn dan anderen, want dat creëert aanzien. Status is een belangrijke bepalende factor voor ons gedrag binnen de groep en ieder groepslid zoekt automatisch een eigen niche om zich expert in te voelen. Zo ontstaat een natuurlijke rolverdeling, passend bij het gezamenlijke groepsdoel. De bedrijfscultuur op microniveau gaat over diversiteit. Talentontwikkeling en rolverdeling binnen teams zijn onderdeel van de bedrijfscultuur op microniveau.

    Hoe ziet wederzijdse afhankelijkheid op microniveau eruit?

    Voor mensen is hun status binnen de groep zeer belangrijk. Als iedereen in de groep een plek vindt waar hij nummer 1 is, dan creëert dit wederzijdse afhankelijkheid. Iedereen heeft een relevante expertise waar andere groepsleden weer van kunnen profiteren. Maar als er groepsleden binnenkomen die andere leden bedreigen in hun status, dan creëert dit interne concurrentie. Dit effect is vooral te verwachten in teams waar functieprofielen vastliggen en lange tijd door dezelfde personen worden bekleed. Aanwas van nieuw talent wordt dan veel sneller gezien als een bedreiging dan als een aanwinst. Interne conflicten, weerstand, pesten en buitensluiting is bekend gedrag dat hier een gevolg van is. Op microniveau creëer je wederzijdse afhankelijkheid door teamleden regie te geven over het aannemen van nieuwe teamleden en door teamrollen flexibel in te richten. Zo worden teamleden steeds opnieuw uitgedaagd om gezamenlijk een evenwicht te vinden in hun expertises. Vrije migratie van talent tussen verschillende teams kan tevens helpen om de wederzijdse afhankelijkheid binnen groepen optimaal op de talenten van afzonderlijke teamleden af te stemmen.

    Slim en dapper experimenteren met de context

    Er zijn verschillende bedrijven die het belang van de context al voorop zetten. Naast het bekende internationale Semco is het Nederlandse Keytoe een mooi voorbeeld, waarbij de organisatiepsycholoog Lennard Toma en eigenaar Cedric Muchall hun ervaringen hebben opgenomen in leerzame Podcasts ‘Hoe dan?! – Keytoey’ (te beluisteren op Spotify: Een aanrader als je meer gevoel wilt krijgen bij een bedrijf dat experimenten in de praktijk heeft gebracht).

    Maar ook in andere branches, zoals de techniek en de maakindustrie worden bevlogen stappen gezet om de context aan te passen naar een zelforganiserende organisatie. En ieder bedrijf dat vastbesloten is om de cultuur om te zetten naar zelforganisatie, komt haar eien hobbels en bobbels tegen. Deze zijn het onherroepelijke bijkomende effect: als je durft te experimenteren met een nieuwe wijze van organiseren, dan doe je als management vaak genoeg dingen die op papier geweldig lijken te zijn, maar in de praktijk een stuk minder rooskleurig uitpakken. En dat kan soms in je organisatie flinke aardbevingen veroorzaken.

    Ieder bedrijf volgt een uniek proces.

    Het 3 lagen cultuurmodel helpt bedrijven om gefundeerde keuzes te maken voor hun experimenten in de context. Maar het blijven experimenten die in de ene organisatie direct geweldig uitpakken en in de andere organisatie op een hoop weerstand kunnen rekenen. Er is maar één Semco, er is maar één Keytoe; ieder bedrijf ondergaat hierin haar eigen proces. Dus de keuze om hier als bedrijf stappen in te zetten, vereist een hoop vastberadenheid, lef en de bereidheid om fouten te maken. En eigenlijk is dat weer perfect voorbeeldgedrag naar de rest van de organisatie. Want is dat niet wat we willen zien? Medewerkers die niet bang zijn om iets nieuws te proberen, opkrabbelen als het tegenvalt en vasthouden aan hun geloof, ook als de weg naar verandering geen gladde geasfalteerde snelweg blijkt te zijn? De context herbergt geweldige kansen om een duurzame, innovatieve en bevlogen bedrijfscultuur te bouwen. De vraag is: durf je het als bestuurder, eigenaar en/of beleidsmaker aan om die regie ook echt op te pakken?

    Wil je meer weten over de context van wederzijdse afhankelijkheid? Dit onderwerp komt ook aan bod in de introductieworkshop over het 3 lagen cultuurmodel. Schrijf je nu in!