‘Mensen willen niet veranderen, mensen houden altijd liever vast aan hun oude patronen’……

Het is een van de meest gehoorde en meest omarmde overtuigingen die ik ken over de mens. Op social media, in gesprekken met bedrijven, dialogen met adviseurs en managers…. deze overtuiging komt steeds weer opnieuw terug. En dat is niet voor niets. Want er zijn legio voorbeelden te noemen waarin bedrijven worstelen met weerstand van medewerkers tegen verandering. Maar hoe kan dat toch? In dit artikel ga ik in op de logica achter de weerstand tegen verandering en leg ik uit hoe een simpele rekensom kan helpen om de weerstand in je bedrijf te doorbreken.

Zit het in onze aard, die weerstand tegen veranderingen? Zijn we zo’n behoudende soort dat we koste wat kost aan onze oude patronen willen vasthouden? Deze gedachtegang is verre van logisch. Een diersoort die zo wars van verandering is, zou het nooit zo ver geschopt hebben als wij. Maar waar komt dan al die onwilligheid vandaan?

Het antwoord zit hem in het feit dat we het zinnetje iets langer moeten maken: Mensen hebben weerstand tegen verandering….. als de verandering hen geen voordeel oplevert ten opzichte van de oude situatie. En dat is in bedrijven vaker regel dan uitzondering. Dat vraagt om een toelichting.

Wel of geen verandering: een rekensom

Stel je voor: een groep mensen komt in een nieuwe situatie terecht. Wanneer zal je dan gedragsverandering gaan zien? Je kunt van iedere persoon de reactie op verandering voorspellen aan de hand van deze simpele rekensom:

(Opbrengsten nieuw gedrag) – (Opbrengsten oud gedrag) > 0 : de verandering wordt omarmd.

(Opbrengsten nieuw gedrag) – (Opbrengsten oud gedrag) < 0 : de verandering wordt tegengewerkt.

Met andere woorden: mensen passen hun gedrag alleen aan als nieuw gedrag hen iets oplevert ten opzichte van hun oude gedrag. Een compleet logische gedachte, eigenlijk. Waar zou je al die moeite voor doen als het je onderaan de streep niets oplevert dat er voor jou toe doet?

De opbrengsten van gedrag kun je grofweg opdelen in 3 factoren:

  1. Het gedrag levert veiligheid op.
  2. Het gedrag levert status op.
  3. Het gedrag brengt ons dichter bij een wezenlijk doel.

Als je mensen wilt uitdagen om een verandering te omarmen, stel jezelf dan de volgende 3 vragen:

1.     Leidt het gewenste nieuwe gedrag voor de groep tot behoud van/toename van hun veiligheid?

Vergroot de verandering de onzekerheid over de toekomst? Hoe meer onzekerheid voor de teams, hoe lager de uitkomst van de rekensom. De kans op gedragsverandering wordt kleiner. En dat is logisch: Niemand gaat meewerken aan de boodschap: ‘Graaf uw eigen (mogelijke) graf.’ Verzet tegen verandering is dan logisch gedrag, passend bij de toenemende onzekerheid die de nieuwe situatie opwekt. Je gaat dan voor zelfbescherming en houdt vast aan je oude patronen.

2.     Leidt het gewenste nieuwe gedrag voor het groepslid tot een kans om de eigen status te behouden of vergroten?

Een gewenste gedragsverandering kan voor een persoon binnen de groep een bedreiging betekenen voor zijn status in de groep. Wordt zijn expertise overbodig? Wordt zijn plek ingenomen door iemand anders? Komt hij lager in de groep te staan?

De uitkomst van de rekensom gaat fors naar beneden als iemand moet inboeten in status. Het tegendeel is ook waar: Als voor een individuele werknemer de verandering een grote kans geeft op statusverhoging binnen het bedrijf, dan komt de rekensom weer hoger uit. Hij zal de verandering dan sneller omarmen, ook als de veiligheid van de groep op het spel staat.

3.     Draagt het nieuwe gedrag voor de betrokkenen bij aan een wezenlijk doel?

Welk intrinsieke antwoord hebben medewerkers op de vraag: ‘Waarom zouden we veranderen?’ Intrinsiek betekent hier: ‘Hoe wordt de medewerker er zelf beter van?’. Het is prima dat je als management voor ogen hebt dat de winst en je concurrentiepositie stijgt, maar hoe levert dat de medewerkers iets op? Baanbehoud wellicht…. maar hoe motiverend is dat? Hoeveel veranderingen duurt het voordat een medewerker over deze schrale ‘opbrengst’ zijn schouders ophaalt en zijn toevlucht zoekt in onverschilligheid?

Veel bedrijven kunnen geen andere opbrengst bedenken voor medewerkers dan een ‘grotere kans op baanbehoud’. Maar dat zijn niet de opbrengsten die voor medewerkers meetellen in de rekensom. Als de verandering voor hen niet bijdraagt aan een hoger doel en mensen zich niet wezenlijk verbonden voelen met het bedrijf, dan hebben zij geen intrinsiek antwoord op de vraag ‘Waarom zouden we?’ Medewerkers hebben dan geen duidelijke reden om hun veiligheid of status in de waagschaal te leggen. Als de rekensom door de eerste 2 vragen al in het rood komt te staan (en dat is vaak het geval), dan kan een wezenlijk doel de rekensom alsnog in het groen trekken. Bij afwezigheid van een dergelijk doel zullen de meeste rekensommen voor medewerkers in het rood blijven hangen. Weerstand tegen verandering is dan gegarandeerd.

Leer slim rekenen in jouw bedrijf.

Medewerkers krijgen in bedrijven vaak het appél om te veranderen. Een bedrijf wordt immers geacht om wendbaar te zijn. Het is dus van belang dat je als manager de kunst gaat verstaan om de rekensom bij iedere verandering boven de 0 uit te laten komen. Anders verlies je steeds meer draagvlak voor je beleid. En dan kun je de klok erop gelijk zetten dat medewerkers steeds vaker openlijk of ondergronds de verandering zullen afwijzen of zelfs dwarsbomen.

Puzzelen met de context.

Dergelijke rekensommen worden ook gemaakt als je gaat werken met het 3 lagen cultuurmodel, dat door Iminco ontwikkeld is. Dit model gaat ervan uit dat mensen zich van nature zeer goed aanpassen aan hun omgeving. Die vaardigheid heeft ons namelijk zo succesvol gemaakt op aarde.

(Ken je het 3 lagen cultuurmodel nog niet? Bekijk dan het animatiefilmpje over het 3 lagen cultuurmodel)

Dus gedrag van mensen (óók hun weerstand) heeft in de huidige context altijd een logische functie. Je kunt de uitkomst van de rekensom als manager dus beïnvloeden door de context van je teams te veranderen. Zorg ervoor dat de veranderingen voor medewerkers genoeg opbrengsten in het laatje brengen. Daar ligt je regie.

Bijvoorbeeld:

Op macroniveau kun je de context veranderen door mensen meer regie te geven over de verandering. Je betrekt hen in het huidige vraagstuk en geeft hen stemrecht over welke gedragsverandering het best passend is. Ricardo Semler noemde deze meetings go/no go meetings. Je verhoogt daarmee het gevoel van grip en veiligheid in de teams. Dat scoort punten in de rekensom.

Bijkomend voordeel; als je medewerkers regie geeft over hoe ze verandering willen realiseren, dan voelen zij zich serieus genomen in hun expertise en status. Dit voorkomt het gevoel dat hun manier van werken van bovenaf overruled wordt door ‘iemand die het kennelijk allemaal beter weet’ (gebeurt vaak als van bovenaf gekozen wordt voor implementatie van bijv. Agile en Lean). Medewerkers zijn hier over het algemeen – en begrijpelijk – allergisch voor.

Op Mesoniveau kun je de context veranderen door de identiteit van het bedrijf te versterken. Je betrekt medewerkers in de vraag: ‘Waarom bestaan wij?’. Stilstaan bij deze vraag betekent ook dat medewerkers veel gemakkelijker een antwoord vinden op de vraag: ‘Waarom zouden we eigenlijk veranderen?’ Weer een puntje erbij in de rekensom. Je helpt hen om een wezenlijk doel te vinden dat jullie allemaal bindt, zodat je samen in hetzelfde schuitje zit. Hoe sterker het gevoel is dat je samen in het zelfde schuitje zit, hoe sterker het gevoel wordt dat iedereen elkaar nodig heeft om dit doel met elkaar te bereiken.

Op microniveau geldt: Als je steeds opnieuw wilt kunnen veranderen, dan zullen mensen ook de vrijheid moeten krijgen om in iedere nieuwe situatie een unieke en onmisbare rol te vinden. Als je een wendbaar bedrijf wilt, dan zal je ook moeten kiezen voor veranderbare rollen. Vaste functieprofielen staan haaks op wendbaarheid. Flexibele rollen maken dat mensen verandering gaan zien als een vast gegeven in hun werk en dat zij eraan gewend raken dat hun rol zich aanpast aan het veranderdoel van dat moment. Status is daarmee niet langer statisch, en dat maakt verandering minder bedreigend. Ook dit draagt positief bij aan de rekensom. En een bijkomstig voordeel: Medewerkers worden uitgedaagd om hun veelzijdigheid verder te ontdekken en in te zetten. Belangrijke noot: Als status niet langer statisch is, dan zal je ook opnieuw moeten kijken naar hoe je werk in jouw bedrijf gaat belonen. Hier zal ik in een ander artikel nader op ingaan.

Deze voorbeelden maken dat de rekensommen van medewerkers veel sneller boven de 0 uitkomen. En daarmee maak je verandering een normaal onderdeel van jullie werkproces.

De beperkingen van overtuigingen

‘Mensen houden altijd vast aan hun oude patronen. Mensen willen van nature niet veranderen’. Veel managers voelen zich verleid om de weerstand tegen verandering te zien als een universele eigenschap van mensen. Als je deze overtuiging omarmt, dan zal je weerstand in jouw bedrijf gaan zien als een logische bijkomstigheid van het hebben van werknemers. ‘Ach, zo zitten mensen nu eenmaal in elkaar.’ En daarmee stop je met zoeken naar nieuwe wegen.

Pas als je gaat geloven dat mensen van nature meesters in aanpassing zijn, dan ga je weerstand tegen verandering zien als een belangrijk signaal dat er iets niet klopt aan hoe je de verandering probeert vorm te geven. Dan ga je zoeken naar nieuwe antwoorden. Want als mensen zich van nature aanpassen aan hun omgeving; welke factoren in de bedrijfsomgeving maken het dan logisch dat zij in jouw bedrijf niet het gewenste gedrag laten zien?