Hoe groter je bedrijf wordt, hoe meer hoofdbrekers over groepsgedrag op je pad komen. Eén van die hoofdbrekers is het ‘Ja zeggen, nee doen’-syndroom. Wat tijdens overleggen in woorden wordt omarmd, wordt in het dagelijkse werk niet in de praktijk gebracht.

In dit artikel ga ik dieper in op twee soorten macht die de kloof tussen zeggen en doen in organisaties veroorzaken en ook weer kunnen opheffen. De oplossing: breng formeel en informeel leiderschap bij elkaar in één centrale groep. Hoe en wat? Lees snel verder én vraag kosteloos het bijbehorende e-book aan.

Goede intenties zijn nog geen garantie voor goed gedrag.

Hoe groot is bij jou de kloof tussen wat gezegd en wat gedaan wordt? Vele bedrijven worstelen dagelijks met het probleem dat goede intenties niet omgezet worden in overeenkomstig gedrag. Normen en waarden worden wel gepredikt, maar er wordt tijdens het dagelijkse werk niet naar gehandeld. Er wordt ja gezegd, maar nee gedaan. Veiligheidsvoorschriften worden op papier omarmd, maar op de werkvloer worden ze niet nageleefd. Dit kan management grote hoofdbrekers bezorgen.

Andersom geldt dat de meest gehoorde uitspraak van medewerkers luidt dat zij zich niet gehoord en begrepen voelen. Initiatieven en ideeën om het werk beter, makkelijker of veiliger te maken komen niet aan bij, of worden verworpen door de personen die het mandaat hebben om deze initiatieven mogelijk te maken. Andere prioriteiten hebben voorrang, er is geen geld beschikbaar, of de input past niet in de gekozen koers van de organisatie. Of er is simpelweg geen tijd om te luisteren.

De kloof tussen zeggen en doen vertegenwoordigt een kloof tussen twee soorten macht.

De macht van formeel leiderschap. De macht van het formele management strekt zich uit tot alle facetten die de context van het bedrijf bepalen. Formeel management bepaalt de spelregels, de werkomstandigheden, de geldstromen en de fysieke grenzen en mogelijkheden van een bedrijf. Formeel management heeft de macht om initiatieven te stimuleren of te ontmoedigen. Formeel management bepaalt daarmee voor medewerkers hun bewegingsruimte en hun plafond.
De macht van informeel leiderschap. Informele leiders zijn de mensen die vanuit hun natuurlijke positie in de groep een cruciale stempel drukken op het groepsgedrag. Zij bepalen welk gedrag in het dagelijkse werk wordt omarmd. Zij bepalen het draagvlak voor beslissingen die door formeel management worden gemaakt. Informele leiders bepalen welke normen en waarden in de teams leven, hoe op de werkvloer wordt gedacht over formeel management (zijn zij onze bondgenoot of zijn zij onze vijand?) en hoe het team reageert op alles wat door formeel management wordt geïnitieerd. Formeel management heeft hier nauwelijks directe invloed op, omdat dit gedrag in groepen onbewust gedrag is. Zodra informele leiders het gedrag en beleid van management afkeuren, verdwijnt het draagvlak binnen de teams en groeit de kloof tussen zeggen en doen. Management wordt op haar beurt verleid om hier met controlerende maatregelen (hun macht) op te reageren, waardoor de kloof allengs groter wordt.

Onzichtbare leiders

De macht van informele leiders is in veel organisaties onderbelicht. De formele macht wordt in bedrijven vaak verdeeld over management die via vacatures wordt binnengehaald en over medewerkers die vanuit anciënniteit bepaalde rechten en privileges hebben verworven. In het laatste geval gaat het dan over coalities. Medewerkers die lang bij een bedrijf werken, hebben vaak een nauwer (en ook emotioneel beladen) lijntje met eigenaren en formele leiders, omdat zij het bedrijf ‘samen hebben opgebouwd’. Hoewel niet echt duidelijk is wat dit precies betekent, wekt het voor eigenaren en bestuurders snel een loyaliteitsvraagstuk op. Dit argument wordt dan ook gebruikt om medewerkers van het eerste uur vanzelfsprekend macht en privileges te geven in ruil voor hun trouw. Maar dit zijn doorgaans niet de informele leiders. Deze informele leiders blijven onder de radar, maar bepalen vanuit hun charisma wel het interne draagvlak voor beleid.

De kloof tussen zeggen en doen wordt kleiner als je de 2 soorten macht verenigt.

Informeel en formeel leiderschap heeft elkaar hard nodig om de kloof tussen zeggen en doen te overbruggen. Toch liggen informeel leiderschap en formeel management vaak ver uit elkaar. Managers vergaderen met elkaar in MT-overleggen, ze delen met elkaar beleidsinformatie en maken samen plannen voor de toekomst. Hun formele mandaat ligt vastgelegd in een functieomschrijving en heeft een gevolg voor de salarisstrook. Informele leiders zijn onderdeel van ‘het volk’. Ze hebben dezelfde rechten en plichten als hun teamgenoten, hun leiderschap is puur gebaseerd op populariteit. Informeel leiderschap is daarmee volledig losgekoppeld van formele titels en opleidingen. De schoonmaker of receptioniste kan binnen haar team een hogere status hebben dan de accountant of juridisch medewerker.

Informele leiders hebben het mandaat van formeel management nodig om hun gedachtegoed ook echt over de bühne te krijgen. Het formele management bepaalt welk gedrag wel en welk gedrag niet formeel wordt ondersteund. In deze zin zijn informele leiders altijd afhankelijk van managers. Anderzijds zijn formele managers afhankelijk van informele leiders, aangezien de informele leiders bepalen welke gedragsvoorschriften en regels ook worden omarmd in het dagelijkse werk. Zonder de steun van de informele leiders voelt een manager zich al snel de roepende, controlerende dode-paardentrekker in de woestijn. Zonder de steun van informele leiders zal er altijd een grote kloof blijven bestaan tussen zeggen en doen.

Breng informeel en formeel leiderschap bij elkaar. Letterlijk.

Als je de kloof tussen zeggen en doen wilt verkleinen, dan is het van belang dat je formeel en informeel leiderschap in je organisatie bij elkaar brengt. Dit kun je doen met behulp van de principes van het 3 lagen cultuurmodel.

Afbeelding plaatsen:

In het kort komt het erop neer dat je formele en informele leiders verenigt in een centrale groep waar de drie niveaus van het 3 lagen cultuurmodel met elkaar in evenwicht zijn. Dit betekent dat zich in deze groep een natuurlijke hiërarchie moet vormen (macroniveau) rond een gezamenlijke missie (mesoniveau), waarin de groepsleden zelf een rol vinden die hen het beste past (microniveau).

De organisatie in het klein.

Deze centrale groep van formele en informele leiders maakt het mogelijk dat het formele beleid wordt afgestemd op het draagvlak binnen de organisatie. Hiermee overbrug je de kloof tussen zeggen en doen. Immers, de informele leiders zijn door hun betrokkenheid in de centrale groep onderdeel van de besluitvorming. Hun overtuigingen bepalen voor een belangrijk deel het gedrag in de organisatie. Alles wat in deze centrale groep gebeurt, zal zich doorvertalen naar de rest van de organisatie. Dit maakt dat je maar een kleine fractie van je medewerkers nodig hebt om veranderingen een breed draagvlak te geven. Zo heb je een krachtige organisatievorm in handen die het mogelijk maakt om vanuit een overzichtelijke groep medewerkers te groeien, te innoveren en tegelijkertijd te bouwen aan een hoge betrokkenheid en organisatiebrede verantwoordelijkheid.

#hoedan?

Alles wat in een artikel wordt beschreven lijkt zoveel gemakkelijker dan het is. Daarom heb ik een aanvullend e-book geschreven die de aanbevelingen van dit artikel uitgebreid uitlegt en onderbouwt. In dit e-book wordt ook aandacht besteed aan hoe je de informele leiders kunt vinden. Een must-read voor iedere bedrijfseigenaar en bestuurder die een groeiende organisatie heeft en op zoek is naar (be)grip rondom de toenemende complexiteit die hiermee gepaard gaat.

Wil je het e-book ook lezen? Klik hier.