Bedrijven die zelforganisatie in hun bedrijf gestalte willen geven, merken al snel dat dit een hobbelige weg is. Het 3 lagen cultuurmodel helpt hen om bekende vraagstukken over mens en gedrag met andere ogen bekijken. Het 3 lagen cultuurmodel gaat namelijk steeds terug naar onze roots door de vraag te stellen:

‘Wat is het evolutionaire nut van ons (soms onwenselijke) gedrag en welke lessen kunnen we hieruit trekken als we het gedrag in organisaties willen veranderen?”

In het 3 lagen cultuurmodel staat het streven naar totale wederzijdse afhankelijkheid in de organisatie centraal, zodat samenwerking een logisch gevolg is. Om daar te komen moet directie soms spannende beleidskeuzes maken. Een thema dat vaker terugkomt is de vraag over beloning. Want nieuwe vormen van organiseren (zoals de transformatie naar zelforganisatie) vragen ook om nieuwe manieren van belonen. Hoe maak je hier slimme keuzes in? In dit artikel zet ik een aantal belangrijke inzichten uit wetenschappelijk onderzoek op een rij.

Geen heilige graal.

Wat direct belangrijk is om te noemen is dat niet één vorm van belonen de heilige graal is. Toch kan wetenschappelijk onderzoek wel een idee geven in welke richting je het moet zoeken. De inzichten die hier worden beschreven zijn voornamelijk gebaseerd op het onderzoek van Frans de Waal en de koppeling die hij maakt naar het menselijke gedrag.

Rechtvaardigheid is een cruciale drijfveer onder ons gedrag.

In het bovenste filmpje legt Frans de Waal uit hoe kapucijnaapjes reageren op ongelijke behandeling. Je kunt je de menselijke maat hierbij gemakkelijk voorstellen en er is ook onderzoek beschikbaar waarin mensen zich overeenkomstig gedragen. Ook wij zijn zeer gevoelig voor gevoelens van onrechtvaardigheid, met name als wij de benadeelde partij zijn. Als we ons ongelijk behandeld voelen, dan veroorzaakt dit grote weerstand bij ons en het zal direct onze werkmotivatie aantasten.

Het lastige is: hoe kun je als organisatie bepalen wat eerlijk is en wat niet? Organisaties die de transitie willen maken naar meer zelforganisatie komen dit vraagstuk altijd tegen. Want als de rol van medewerkers nogal eens kan veranderen, hoe bepaal je dan wat een eerlijke beloning is? Jouw personeel kan heel andere ideeën hebben over hun toegevoegde waarde dan jij. Het is dus verstandig om te experimenteren met beloningsvormen die meer regie leggen bij de medewerker zelf. In dat geval wordt de kans op onvrede of rancune naar management (het ‘ik voel me niet op waarde geschat’-fenomeen) al een stuk kleiner. Maar hoe moet dat dan? Gewoon maar een zak geld op tafel zetten en zien waar het schip strandt?

‘Eerlijk zullen we alles delen’ is van nature een grondwet binnen onze groepen

Als mensen met elkaar moeten onderhandelen over een verdeling van geld, dan komt iedere cultuur min of meer uit op een gelijke verdeelsleutel. Dit is getest met ‘de ultimatum game’. Een proefpersoon krijgt één kans om een geldbedrag tussen hemzelf en zijn partner te verdelen. De partner krijgt vervolgens de macht om deze aanbieding te accepteren of af te slaan. Wat blijkt: de transacties blijven alleen overeind als de verdeling min of meer gelijk is ( 60-40 verdeling is de grootste afwijking). Alle andere transacties houden geen stand. Te verwachten valt dat deze verdeelsleutel dus ook standhoudt bij verdeling van beloning binnen werkgroepen waar wederzijdse afhankelijkheid heerst. Gelijkwaardige verdeling is ook voor mensen een groot goed, omdat dit de harmonie en de rust in de groep bewaart. Als groepsleden zich van elkaar afhankelijk voelen, dan zullen groepsleden zich inspannen om ieder lid met een goed gevoel huiswaarts te laten keren.

Egoïsme ligt altijd op de loer.

Uit onderzoek blijkt dat eerlijk delen echter zeker niet onvoorwaardelijk is. Primaten delen met elkaar als zij de ander herkennen als groepslid en als de andere groepsleden kunnen zien hoe er verdeeld wordt. Als dit niet het geval is, dan worden veel egoïstischer keuzes gemaakt. Deze tendens is ook zichtbaar in de menselijke wereld. In grote organisaties met een gebrek aan transparantie worden regelmatig excessen gemeld van individuen die zichzelf achter de schermen verrijken ten koste van het geheel. De bankencrisis in 2008 is hier een grotesk en dramatisch voorbeeld van, maar op kleinere schaal gebeurt dit aan de lopende band. Ook wij mensen zijn gevoelig voor valsspelen. Hoe minder transparant ons handelen is, hoe groter de kans dat we in meer of mindere mate onszelf zullen verrijken ten koste van het grotere geheel. Dit geldt nog veel sterker als we de gedupeerden niet kennen. In grote organisaties kennen velen elkaar niet bij naam. Een perfecte omgeving om niet al te veel te malen over de gevolgen van zelfverrijking. Het is dus ook begrijpelijk dat in grote organisaties veel meer achterdocht heerst. Hoe minder zichtbaar de personen zijn waar jij afhankelijk van bent, hoe meer je je af gaat vragen of jouw belangen wel eerlijk worden verdedigd. En als je kijkt naar ons natuurlijke gedrag en dat van onze naaste verwanten, dan komen die zorgen niet helemaal uit de lucht vallen.

Regie over het salaris via onze teamgenoten: een goed idee?

Er zijn organisaties die het individuele salaris door de groep laten bepalen. Groepsleden scoren hun collega’s dan op hun bijdrage aan het geheel. De beloning wordt op basis van deze scores bepaald. Het idee is vooruitstrevend en er valt zeker iets voor te zeggen, aangezien je de beloning dan wel flexibel houdt maar toch kan standaardiseren op basis van een puntensysteem. Er zit echter een grote ‘MAAR’ aan deze methode.

Mensen zijn empathische wezens. Dat is goed nieuws, maar het maakt ons ook zeer grillig als het gaat over het beoordelen van iemand zijn objectieve bijdrage. Uit onderzoek blijkt namelijk dat we onszelf emotioneel snel verplaatsen in de gevoelens van anderen. Als wij zien dat iemand pijn heeft, dan worden automatisch de hersengebieden waar pijn is gelocaliseerd ook bij onszelf geactiveerd. Hier zit een twist: Als we ons door de betreffende persoon benadeeld of slecht behandeld hebben gevoeld, dan worden bij het zien van pijn of narigheid onbewust de hersengebieden geactiveerd die passen bij plezier. Er ontstaat ‘schadenfreude’, in hogere mate bij mannen. Dergelijke gevoelens krijgen veel ruimte om tot uiting te worden gebracht als we de regie krijgen om elkaars salaris te bepalen. Via deze weg heb je een verleidelijke tool in handen om de rekening te vereffenen met dit betreffende teamlid. Dit is een onbewust proces, we hebben doorgaans weinig idee waar ons onderbuikgevoel precies vandaan komt als we de scoreknop indrukken. Mijns inziens moet hier zeker rekening mee gehouden worden als je deze beloningsvorm overweegt.

Conclusie

Het is raadzaam om medewerkers regie te geven over hun eigen beloning, maar alleen als deze beloning voor iedereen transparant zichtbaar blijft, de verdeling binnen een duidelijke groep plaatsvindt, het groepsdoel helder is en groepsleden elkaar kennen. Het kan dus nuttig zijn om een bepaalde beloning te hangen aan de gezamenlijke opdracht (wat is de buit: wordt er op een konijn of een hert gejaagd?) en deze beloning dan vrij te laten verdelen door de teamleden zelf. De verdeling van de buit laat je aan de groepsleden zelf over. Als mensen in jouw organisatie wisselen van rol, dan kun je dezelfde principes toepassen binnen de nieuwe groep die wordt gevormd. Deze beloningsvorm kan dus zeer goed passen in een Agile werkomgeving.

Daarnaast heeft het de voorkeur om werknemers hun eigen beloning te laten bepalen en niet die van hun collega’s. Dit voorkomt dat de scores van collega’s onbewust vertroebeld raken door persoonlijk oud zeer, persoonlijke voorkeuren of andere sentimenten die niets met de toegevoegde waarde van het teamlid te maken hebben. Daarbij geldt dat als medewerkers hun eigen salaris bepalen en deze transparant is voor de rest, dat zij dan automatisch neigen naar een rechtvaardige verdeling, omwille van de harmonie in de groep.

Voorkom onnodig ‘trail and error’-beleid: Ontwerp je experimenten op basis van kennis over mens en gedrag.

De inhoud van dit artikel zal je geen protocol bieden over hoe in jouw organisatie de beloning geregeld moet worden. Bovenstaande inzichten kunnen je wel helpen om slimme keuzes te maken en niet in het wilde weg te experimenteren. Verkeerd gekozen experimenten kunnen namelijk veel onnodig leed berokkenen. Wat je ook kiest; ieder experiment moet je toetsen en waar nodig bijstellen als het resultaat beneden verwachting is. Ben je in jouw organisatie bezig met dergelijke vraagstukken en zoek je hierin inzicht en begeleiding? Neem dan contact op voor een vrijblijvende kennismaking.