De term ‘psychologische veiligheid’ wordt overal gebruikt als belangrijke randvoorwaarde van succes in organisaties. Maar ‘psychologische veiligheid’ is in zichzelf een leeg begrip. We kunnen het nergens kopen of huren. Psychologische veiligheid blijft een populaire maar nietszeggende kreet als we niet begrijpen hoe psychologische veiligheid ontstaat en welke factoren hierin bijdragen. Het goede nieuws is dat veiligheid niet alleen in organisaties een dingetje is. Ook landen verschillen enorm in de mate van veiligheid en welvaart. Om hier meer licht op te werpen moeten we kijken hoe we met vallen en opstaan goede stappen zetten in het bereiken van een wereld die steeds vrediger en veiliger wordt.

No alt text provided for this image

In zijn boek‘The better angels of our nature’ onderbouwt Steven Pinker de stelling dat de wereld in de afgelopen decennia wereldwijd een onmiskenbare en snelle daling van geweld en oorlog laat zien. Deze stelling geeft een waardevol en noodzakelijk tegenwicht aan de hardnekkige apocalypsvoorspellingen en somberheid over de gesteldheid van de mens waar we in de huidige tijd massaal in geloven. De daling van geweld is niet wereldwijd even groot, er zijn grote verschillen tussen verschillende naties. Waar komen die verschillen vandaan en hoe kan de daling van geweld en oorlog in de wereld verklaard worden?

Gelukkig kunnen we staan op de schouders van belangrijke filosofen die hier al grondig over hebben nagedacht en wiens gedachtegoed later door ijverige wetenschappers is getoetst op hun plausibiliteit. Eén van die filosofen die door Pinker veelvuldig wordt aangehaald is Immanuel Kant (1724-1804). De Kantiaanse driehoek heeft veel licht geworpen op de succesfactoren die een belangrijke rol spelen in de ontwikkeling van welvaart en veiligheid binnen een natie. Mijns inziens kunnen deze inzichten naadloos doorgetrokken worden naar psychologische veiligheid in organisaties.

De Kantiaanse driehoek.

Immanuel Kant heeft in 1795 een invloedrijk essay geschreven, genaamd ‘Perpetual peace’. In dit essay heeft hij uiteengezet onder welke voorwaarden ‘eeuwige vrede’ in de wereld kan gedijen. Een deel van zijn ideeën zijn vertaald in de Kantiaanse driehoek. De Kantiaanse driehoek is niet direct door Kant zelf bedacht, maar door twee politieke wetenschappers voorgesteld als de beste samenvatting van zijn gedachtegoed. De Kantiaanse driehoek stelt dat 3 belangrijke factoren samen de voedingsbodem creëren voor veiligheid, vrede en welvaart, namelijk wederzijdse afhankelijkheid, een (inter)nationale organisatie en democratie.

  1. Wederzijdse afhankelijkheid kan uitgelegd worden als een scenario waarin de betrokken partijen van elkaar kunnen profiteren door samen te werken. In de speltheorie wordt gesproken over een ‘positive sum game’. In een positive sum game hebben de betrokken partijen de mogelijkheid om keuzes te maken die voor beiden een positief resultaat oplevert. Handel tussen verschillende landen is een positive sum game; er worden goederen of diensten uitgeruild die voor beide partijen leidt tot meerwaarde. In dit scenario hebben partijen elkaar nodig voor hun winst en worden partijen aangezet tot samenwerking in plaats van strijd. De antagonist van de positive sum game is de zero- sum game. Het fenomeen oorlog is een voorbeeld van een zero-sum game: de winst van de ene partij gaat ten koste van de andere partij.
  2. Een (inter)nationale overkoepelende organisatie (de Leviathan). Thomas Hobbes (1588-1679) gebruikte de term Leviathan al. Een Leviathan is een overkoepelende organisatie die het monopolie heeft op het gebruik van geweld (bij ons bekend als de regering). Individuen onderwerpen zich vrijwillig aan een set regels die door een regering wordt opgelegd. Hiervoor in de plaats krijgen ze bescherming en veiligheid door (inter)nationale handhaving op deze regels. Deze (inter)nationale organisatie en haar burgers sluiten daarmee een sociaal contract. De burger houdt zich aan de regels en de regering zorgt ervoor dat deze regels gehandhaafd worden. De EU is een Leviathan voor samenwerkende landen. De nationale regering is een Leviathan voor de inwoners van het land.
  3. Democratie. Democratie is een onmisbare poot van de driehoek. Een democratie geeft onderdanen de macht om de regering (de Leviathan) te ontbinden als deze hun belangen en veiligheid onvoldoende behartigt of de verplichtingen uit het sociaal contract niet of onvoldoende naleeft. In het geval van corruptie, incompetentie, nalatigheid of misplaatst gebruik van geweld naar onderdanen kunnen burgers het fundament onder een disfunctionerende regering weghalen door hun steun in te trekken. Een democratie behoedt een regering om ten prooi te vallen aan de verleiding van het machtsmonopolie, omdat ze voor hun daden en keuzes rekenschap moeten afleggen aan het volk. Als deze poot ontbreekt dan ligt de weg vrij voor despotisme, warlords en dictatuur. Uit onderzoek blijkt dat deze regeringsvormen samengaan met onveiligheid, onderdrukking en geweld dat snel escaleert in oorlogen waarin iedereen grote verliezen leidt.

Uit regressieanalyses van datasets over geweld en oorlog in verschillende naties, blijkt dat de 3 bovengenoemde factoren van de Kantiaanse driehoek inderdaad uit de bus komen als belangrijkste exogene factoren die bijdragen aan een daling van oorlog en geweld en een groei van veiligheid in een land (zie Russett en Oneal, 2001).

Van veiligheid in naties, naar psychologische veiligheid in organisaties.

De gelijkenis tussen veiligheid in naties en psychologische veiligheid in organisaties is evident als je organisaties gaat zien als kleine werelden op zich. Organisaties gedijen bij een overkoepelende samenwerking binnen de muren, vrede tussen betrokken groepen en een bedrevenheid in het onderling spelen van ‘positive sum games’. Onze filosofen zijn dus net zo waardevol voor het nastreven van wereldvrede, als het vergroten van psychologische veiligheid en samenwerking binnen organisaties. Hoe kan die parallel eruit zien?

No alt text provided for this image

Figuur 1: Kantiaanse driehoek voor psychologische veiligheid in organisaties.

  1. Wederzijdse afhankelijkheid in organisaties. Wederzijdse afhankelijkheid gaat over de mate waarin twee individuen of groepen een belang voelen om met elkaar samen te werken. Groepsleden hebben een reden om met elkaar samen te werken als zij weten wat hen verbindt (een groepsmissie en/of een overkoepelende bedrijfsmissie) en als groepsleden binnen de groep een onmisbare rol vervullen. Groepsleden kunnen dan onderling ‘positive sum games’ spelen, met hun vaardigheden en expertise als handelswaar om met elkaar uit te wisselen. Daarbij geldt: Hoe meer de groepsleden kunnen migreren tussen verschillende groepen, hoe kleiner de kans dat er vaste groepen binnen organisaties ontstaan die tegen elkaar gaan rivaliseren (met het risico op zero sum games).
  2. De Leviathan van een organisatie. Het formele bestuur van een organisatie vormt de Leviathan van de organisatie. Zij maken de bedrijfsregels, het beleid en hebben het mandaat om hierop te handhaven. Werknemers sluiten met hun dienstverband dus ook een sociaal contract. Ze gaan akkoord met de regels in de organisatie en beloven zich hieraan te houden. De organisatie is transparant over plichten die de organisatie heeft ten opzichte van de medewerker. Het contract wordt getekend, waarop beiden elkaar ter verantwoording kunnen roepen als zij zich niet aan hun deel van de afspraak houden.
  3. Een democratie in organisaties. Een democratie is onmisbaar in organisaties waar psychologische veiligheid wordt nagestreefd, precies om dezelfde redenen waarom een democratie onmisbaar is voor vrede en veiligheid in naties. Een democratie geeft medewerkers de macht om een bestuur (de Leviathan) te ontbinden als deze hun belangen en veiligheid onvoldoende behartigt of de verplichtingen uit het sociaal contract niet of onvoldoende naleeft. In het geval van corruptie, incompetentie, nalatigheid of machtsmisbruik naar medewerkers kunnen de medewerkers het fundament onder een disfunctionerend bestuur weghalen door hun steun in te trekken. Een democratie behoedt het bestuur van een organisatie om ten prooi te vallen aan de verleiding van het machtsmonopolie, omdat ze voor hun daden en keuzes rekenschap moeten afleggen aan ‘hun volk’. Als deze poot ontbreekt dan ligt de weg vrij voor narcistische leiders, fraude, vriendjespolitiek of domweg het continueren van incapabel management. De persoonlijke trots en eer van de bestuurders gaan meespelen in het besturen van de organisatie. Interne conflicten en een onveilige werkomgeving zijn het logische gevolg hiervan. Over de noodzaak van democratie in een organisatie heb ik eerder een uitgebreid artikel geschreven: Klik hier.

Ontbrekende poten van de Kantiaanse driehoek en hun gevolgen in organisaties.

Gebrek aan een Leviathan: Bij een gebrek aan een Leviathan vallen groepen gemakkelijk terug in anarchie, interne machtsstrijd en chaos.Organisaties die ondoordacht overgaan naar zelfsturing en hun teams ineens al hun eigen sores zelf laten oplossen, halen deze poot van de driehoek weg. Er is geen Leviathan meer die een sociaal contract handhaaft of opkomt voor de behoeften van haar onderdanen. Medewerkers moeten het zelf uitzoeken, er kunnen intern allerlei koninkrijkjes ontstaan en de randvoorwaarden om goed te kunnen werken worden niet langer door een overkoepelende partij bewaakt. Het grote gevoel in de teams overheerst dat zij aan hun lot worden overgelaten. Het valt dus te begrijpen dat zelfsturing in dit scenario altijd uitdraait op een groei van onvrede, onveiligheid en een daling van de productiviteit.

Gebrek aan wederzijdse afhankelijkheid. Een gebrek aan wederzijdse afhankelijkheid ontstaat wanneer de overkoepelende bedrijfsmissie onvoldoende helder is en teamleden niet weten waarom zij een team (willen) zijn. Verder ontstaat een gebrek aan wederzijdse afhankelijkheid als de rollen van medewerkers onderling niet goed op elkaar zijn afgestemd en men dus niet kan ‘handelen’ met hun toegevoegde waarde. Dit ontstaat in organisaties waar men werkt met vaste functieprofielen, teams niet in de gelegenheid zijn om hun team zelf samen te stellen en groepsleden geen mogelijkheid hebben om te migreren tussen verschillende teams. Als wederzijdse afhankelijkheid ontbreekt, dan ontbreekt de prikkel om met elkaar samen te werken, gaan individuele belangen de dienst uitmaken en ontstaan er interne ‘wij tegen zij’- effecten tussen groepen. Het 3 lagen cultuurmodel dat ik heb ontwikkeld gaat hier nader op in.

Gebrek aan democratie: Er zijn nog maar weinig organisaties waar deze poot van de driehoek goed is ingevuld. Een democratisch stelsel in organisaties wordt vaak als tijdrovend en omslachtig gezien. Bij een gebrek aan democratie wordt een organisatie zeer afhankelijk van ‘de goede leider’. Zo kan het gebeuren dat een organisatie door de ene leider tot bloei word gebracht en na de machtswissel onder het nieuwe bestuur weer keldert in haar prestaties. In organisaties waar de democratie in de driehoek ontbreekt, krijgen leiders met narcistische karaktereigenschappen veel ruimte om zich op te werken tot bestuur. Rekenschap moeten afleggen aan ‘het volk’ is een krachtig medicijn om deze leiders te weren uit de organisatie en dit gaat automatisch gepaard met een toename in psychologische veiligheid. Democratie levert ook een vorm van wederzijdse afhankelijkheid op en het is de enige manier waarop een Leviathan ook na bestuurswissels in evenwicht kan worden gehouden.

De Kantiaanse driehoek in de praktijk.

De Kantiaanse driehoek kan er in de praktijk van organisaties grofweg als volgt uitzien:

Wederzijdse afhankelijkheid: Het bestuur formuleert een overkoepelende organisatiemissie, die het bestaansrecht van de organisatie definieert. Deze organisatiemissie geeft aan medewerkers de ruimte om zelf verschillende groepsmissies te formuleren. Groepssamenstelling wordt gekoppeld aan de groepsmissies en deze samenstelling heeft een organisch verloop. Medewerkers kunnen lid zijn van verschillende groepen en hun lidmaatschap later ook weer verruilen met iemand anders. De mate waarin men over en weer profiteert van elkaars rol in de groep wordt met elkaar gemonitord.

Leviathan: Het bestuur heeft als Leviathan een sociaal contract met de medewerkers. Bestuur en medewerkers formuleren samen welke randvoorwaarden en regels er nodig zijn om het werk goed te laten verlopen en psychologische veiligheid te garanderen. Medewerkers onderwerpen zich aan deze regels. Het bestuur heeft een handhavende en ondersteunende functie, zodat de samengestelde regels voor psychologische veiligheid nageleefd worden en mensen bij het bestuur terecht kunnen als zij iets aan hun omgeving willen veranderen om hun werk beter te kunnen doen.

Democratie: Het bestuur onderwerpt zich aan een democratisch stelsel, waarin hun functioneren als Leviathan anoniem gemonitord wordt door medewerkers. Bestuursleden zijn verkiesbaar en hun (stijging of daling in) populariteit is transparant. Als hun populariteit onder een bepaalde score komt, dan verliezen zij onherroepelijk hun plaats in het bestuur.

Mitsen en maren

Nu kan ik de bezwaren al bijna horen aanzwellen.

‘Onze organisatie leent zich niet voor een dergelijke structuur’.

‘Democratie in onze organisatie? Wat een gedoe!’

‘We moeten ook nog aan het werk blijven.’

Natuurlijk zijn er legio bezwaren om deze principes in organisaties toe te passen. Veel landen begonnen ook pas aan de principes van de Kantiaanse driehoek toen ze gingen inzien dat oorlogen en geweld slechts leiden tot verlies, leed en armoede. En ook al besluit een land om richting een democratie te transformeren, dan gaan daar nog een heleboel misbaksels overheen voordat het ook echt gaat werken (denk maar aan al die landen die nog met halve democratieën kampen, waar geweld en corruptie zegevieren en politieke tegenstanders van een zittend regime monddood worden gemaakt).

Maar ons lerend vermogen is groot. We leren door te doen. Door ergens te beginnen. En door oprecht te proberen te begrijpen wat ons gedrag drijft. De organisaties die ik begeleid beginnen met inzichten uit het 3 lagen cultuurmodel en stippelen dan met vallen en opstaan hun eigen pad uit. De Kantiaanse driehoek kan dan een waardevolle houvast bieden om een onderbouwde discussie te voeren over de organisatievraagstukken die in de bestuursvergaderingen op de agenda staan.