3 september 2018 was het debuut van het 3 lagen cultuurmodel op LinkedIn. In de zomervakantie was ik vastbesloten om een praktisch model te ontwerpen dat groepsgedrag in organisaties voor iedereen een logisch en inzichtelijk fenomeen maakt. De gedachte hierachter was: Als we groepsgedrag in organisaties allemaal beter gaan begrijpen, dan hebben we goud in handen om in organisaties samen te bouwen aan een cultuur van samenwerking. Nu ruim 7 maanden later maak ik de balans op. In dit artikel neem ik jullie graag mee in de ontwikkelingen van het 3 lagen cultuurmodel, dat steeds meer een model van ons allemaal begint te worden.

Weg met het verdienmodel dat de mens ziet als hulpbehoevende soort.

Ik wilde dat het 3 lagen cultuurmodel een ingang gaf om ons te ontdoen van grote tergende cultuurveranderprogramma’s, die op de langere termijn vooral frustratie en cynisme oogstten bij alle betrokkenen. Ik wilde dat we opnieuw gingen nadenken over het nut van allerhande (team)coachtrajecten, leiderschapstrainingen en andere tijdrovende bezigheden die op jaarbasis miljoenen euro’s kosten aan directe en indirecte investeringen, maar waarvan niemand een duidelijk antwoord heeft op wat deze investeringen opleveren voor de langere termijn. Ik wilde bovenal dat we de mens weer gingen zien als een hoogontwikkeld schepsel met ongeëvenaarde kwaliteiten die we slechts hoeven wakker te schudden, in plaats van een hulpbehoevende soort die aan alle kanten coaching en training nodig heeft om zich aan te passen aan de uitdagingen en veranderingen van dit moment.

Genoeg redenen om in de zomer van 2018 hele kladblokken vol te pennen, weg te gooien, de boeken in te duiken, opnieuw te beginnen en uiteindelijk het 3 lagen cultuurmodel te introduceren met alle hiaten die het had en nog steeds heeft. Ieder model doet de realiteit geweld aan. Het 3 lagen cultuurmodel vormt hierop geen uitzondering.

7 maanden later: wat is de stand van zaken?

No alt text provided for this image

Na 7 maanden is het 3 lagen cultuurmodel bezig met een voorzichtige opmars in organisaties. De open inschrijving workshops die maandelijks plaatsvinden hebben hier enorm in geholpen. Door deze workshops is het model aanzienlijk gegroeid in haar toepasbaarheid. De workshops worden bezocht door nieuwsgierig kritische professionals uit uiteenlopende branches. Zij leggen de toepasbaarheid van het model steeds opnieuw onder het vergrootglas.

No alt text provided for this image

Hoe kan ik het als consultant gebruiken, als directeur, teamleider of als medewerker? Hoe kan de zorg ervan profiteren, of de maakindustrie en het onderwijs? Wanneer introduceer je het 3 lagen cultuurmodel in een organisatie en hoe ziet een ‘traject’ eruit? (Antwoord: er bestaat geen ‘3 lagen cultuur-traject’). Stuk voor stuk vragen die om een antwoord verlegen zaten. Antwoorden die ik nooit direct had, maar gaandeweg (ook via anderen) naar boven kwamen. En er zijn nog heel wat vragen waarop ik het antwoord nog schuldig moet blijven. De ontwikkeling blijft in volle gang en ik word dagelijks weer uitgedaagd om de nieuwe inzichten uit de praktijk te verweven in een model dat voor iedereen begrijpelijk moet zijn en blijven. Het 3 lagen cultuurmodel is niet van mij. Het is van ons allemaal. Ik kan niet genoeg benadrukken hoeveel waarde iedere deelnemer en ambassadeur al heeft toegevoegd aan wat het nu is.

De stand van zaken: Welke meerwaarde heeft het 3 lagen cultuurmodel in organisaties?

Het model wordt sinds een aantal maanden ook in middelgrote organisaties gebruikt, met een variërend medewerkersaantal van 50 tot 400 medewerkers. In de ontwikkeling van het 3 lagen cultuurmodel ben ik doorlopend bezig met de vraag: hoe voegt dit model voor de gebruikers waarde toe? Nu het 3 lagen cultuurmodel wordt toegepast in organisaties, kan ik daar wat voorzichtige conclusies uit trekken. Uiteraard zou dit verder gestaafd moeten worden met onderzoek als meer organisaties het 3 lagen cultuurmodel gaan gebruiken om cultuurvraagstukken aan te pakken.

1. Gemeenschappelijk inzicht creëert op zichzelf al verbinding en betrokkenheid.

Bestuurders die het 3 lagen cultuurmodel leren kennen, trekken naderhand altijd de conclusie dat zij de kennis uit het 3 lagen cultuurmodel over de gehele organisatie willen verspreiden. Een organisatie met inzicht in groepsgedrag kan intern een onderbouwde dialoog voeren over welke interventies het beste kunnen werken bij deze organisatie, in de gegeven omstandigheden. Een bijkomend voordeel is dat het beschikbaar stellen van informatie direct de betrokkenheid van medewerkers vergroot. Vaak is dit al één van de aandachtspunten als het gaat over cultuurverandering binnen organisaties.

2. De invloed van context op gedrag staat weer voorop.

Het 3 lagen cultuurmodel werpt licht op de randvoorwaarden waarbinnen samenwerking al of niet ontstaat. Het thema wederzijdse afhankelijkheid roept in eerst instantie vragen op, maar geeft vervolgens ingang om (het gebrek aan) samenwerking te zien als een logisch gevolg van omstandigheden, in plaats van persoonlijke capaciteiten of gebreken. De invloed van de context op gedrag komt op nummer één te staan en daarmee wordt de fundamentele attributiefout (de valkuil dat we gedrag toeschrijven aan persoonlijke eigenschappen/gebreken) omzeild. De fundamentele attributiefout ligt ten grondslag een vele coach-, verander- en leiderschapstrajecten. Dit artikel legt dit verder uit.

3. Helderheid over de verschillende cirkels van invloed.

No alt text provided for this image

Medewerkers en directie gaan beter zien waar hun cirkel van invloed ligt als zij een bedrijfscultuur willen veranderen. Uit de workshops komt bijna altijd naar voren dat medewerkers en directie hetzelfde gedrag nastreven in hun organisatie. Ze hebben alleen geen idee waar hun cirkel van invloed begint en waar deze eindigt om dit gedrag in de gewenste richting te veranderen. Het schaakbord komt steevast terug in de workshops, waarbij helder wordt neergezet hoe medewerkers en bestuurders van elkaar afhankelijk zijn als zij een bedrijfscultuur willen veranderen. Betrokkenen trekken vanuit deze kennis de conclusie dat zij met elkaar de dialoog moeten opstarten om vooruitgang te boeken. De inzichten uit het 3 lagen cultuurmodel banen de weg naar een open dialoog tussen bestuur en medewerkers over hoe zij hun invloed kunnen gebruiken om elkaar te versterken, in plaats van elkaar te ondermijnen.

4. Cultuurverandering gaat nooit over rozen.

Het 3 lagen cultuurmodel is glashelder over de onvoorspelbare koers naar cultuurverandering. Vanuit de nieuwe inzichten durft men stil te staan bij hoe complex en ongrijpbaar groepsgedrag vaak is, waardoor een hobbelige reis vol onvoorziene obstakels als een logisch en begrijpelijk gevolg wordt gezien. Het loont zeker de moeite om van tevoren te weten waar je aan begint. Dit is een grote vooruitgang als je kijkt naar de quick fixes waar voorheen naarstig maar vergeefs in werd geïnvesteerd.

5. Inzicht maakt onafhankelijk.

De belangrijkste verdienste die ik tegenkom is dat organisaties die met het 3 lagen cultuurmodel gaan werken de kartrekker blijven van hun eigen veranderproces. Het valt me op dat opdrachtgevers daaraan moeten wennen. ‘En nu?’ is de vraag. ‘Welk traject gaan we starten? Wat is de volgende stap?’. ‘Ik weet het niet, maar jullie hebben vast een idee’, is mijn terugkerende antwoord. Mijn terughoudendheid om langs te komen of om met een vervolgstap te komen is altijd even wennen, maar het helpt enorm als aanjager van de eigen creativiteit en daadkracht die zowel medewerkers als directie van nature bezitten. Men gaat hun eigen expertise vermengen met de inzichten uit het 3 lagen cultuurmodel en daar moet het veranderproces op gaan drijven. En soms werkt het niet en valt alles stil. Ook dat mag gebeuren.

6. Tijd wordt weer ons kostbaarste bezit.

De manier waarop het 3 lagen cultuurmodel zijn weg vindt in organisaties is heel sterk gestoeld op de overtuiging dat tijd ons kostbaarste bezit is. We hebben allemaal maar één mensenleven gekregen en die mogen we niet verspillen aan nodeloze trajecten, overleggen en bezighoud-clubjes. Ik wil dat mensen hun tijd met hun dierbaren pas offeren als ze ervan overtuigd zijn dat het voor hen waarde toevoegt. En ik wil dat organisaties elkaars tijd net zo zorgvuldig op zilveren schaaltjes gaan wegen. Dit geldt ook voor de begeleiding rond het 3 lagen cultuurmodel. Er bestaat geen ‘3 lagen cultuur-traject’. Iedere gevraagde vervolgstap na de workshops wordt gespecificeerd in een offerte. Als er niet meer of afwijzend op wordt gereageerd, dan is de toegevoegde waarde (op dat moment) onvoldoende om ermee verder te gaan. Ook dat is waardevolle informatie en mijn rol is dan ten einde. Daarbij hanteer ik de regel dat niemand bij mijn bijeenkomsten mag aansluiten die daar zelf niet wil zijn. Hier is nog veel werk te doen, omdat organisaties nog vanzelfsprekend smijten met kostbare tijd. Het helpt in de bewustwording als een externe professional hierin het goede voorbeeld geeft en niet als een vanzelfsprekend aanhangsel aanhaakt en coach- en adviestrajecten uitrolt omdat het stabiliteit in de inkomsten genereert.

Hoe gaat het verder?

Het 3 lagen cultuurmodel is bezig met een interessante reis waarvan ik zelf de bestemming niet weet. Ik heb een schat aan nieuwe interessante en bevlogen mensen ontmoet die mijn missie en de overtuigingen achter het 3 lagen cultuurmodel delen. Organisaties stappen op de trein en stappen soms ook weer af. Het is niet één groot succesverhaal, er zijn al veel leermomenten geweest en er zullen nog vele gaan volgen.

Ondertussen komen ook de zorg en grotere non-profit organisaties voorzichtig kijken wat het 3 lagen cultuurmodel voor hen zou kunnen betekenen. Het barst van nieuwsgierige ambitieuze beleidsmakers die nieuwe wegen willen uitproberen. Ambassadeurs haken aan om vanuit hun expertise het bereik van het model te vergroten en aan te scherpen. Een spannende tijd waarin ik tegelijkertijd moet loslaten, maar ook scherp moet blijven op de juiste betekenisgeving en interpretatie van het model. Er is een tijd aangebroken om nieuwe formele samenwerkingen te onderzoeken en vooral verder te bouwen aan een hoopvol en optimistisch beeld als het gaat over onze invloed op de cultuur in organisaties.

Want samenwerking hoeven we niet te leren, het zit bij ons in het bloed.