‘Vertrouwen komt te voet en gaat te paard’.

Deze spreuk gaat regelmatig op LinkedIn rond. Ook bedrijven herkennen dit maar al te goed. Je kunt weken, maanden bezig zijn met het bouwen aan vertrouwen bij je medewerkers en dat kan in een split second weer verdwenen zijn als jouw gedrag een keer tot achterdocht heeft geleid. Voor je het weet kan één simpel voorval of een onhandige keuze (wel koffieboontjes voor de directie maar automatenkoffie voor de rest) jou als een vage wolk van achterdochtig gefluister achtervolgen. Het is een huizenhoge lat waar het gedrag van bestuurders doorgaans aan wordt afgemeten. Achterdocht over jouw motieven achter je beleidskeuzes loert in elke hoek en dat kan als een zware last voelen, juist als je het beste met je medewerkers voor hebt. Hoe komt dat en vooral; hoe ga je daar slim mee om? In dit artikel breng ik een ode aan ons talent om vals te spelen én onze voelsprieten om dit gedrag te ontmaskeren. En zoals altijd ligt de oplossing om dit gedrag in banen te leiden wederom in de handen van onze context.

Valsspelen en achterdocht vormen een nuttige combinatie.

He getver, Inge, kom je nu alwéér aan met allemaal narigheid over de mens? Eerst waren we al doorgewinterde roddelaars en schaamteloze hokjesdenkers en nu zijn we óók nog valsspelers en geboren sceptici?

Ja, eigenlijk wel. Het is verbazend hoe verhelderend ons gedrag is als we ophouden met het ontkennen van onze ‘dark spots’ of deze te zien als herstelbare ‘foutjes’ in ons DNA. Onze ‘dark spots’ hebben allemaal een onmisbare functie in de ontwikkeling van de mensensoort zoals die nu bestaat. En om de kracht van valsspelen en achterdocht beter te begrijpen, moet we eerst iets weten over het sociale dilemma; een uniek dilemma dat ons mens maakt.

Wat is het sociale dilemma?

De mensensoort heeft hoogontwikkelde groepstalenten. Één van die unieke talenten is dat wij een mentaal concept kunnen vormen van een groep. We kunnen daarmee groepen vormen met mensen waar we niet mee verwant zijn. Dit vermogen stelt ons in staat om grote groepen te vormen. Dit heeft ons in de evolutie een cruciaal voordeel gegeven boven andere diersoorten, bij wie hun groepsgrootte beperkt wordt door verwantschap. Want grotere groepen verslaan kleinere groepen. 

Maar omdat verwantschap ons in groepen niet bindt, levert dit bij ons een sociaal dilemma op. Kiezen we voor de groep, of voor onszelf? Dit dilemma speelt in veel mindere mate als de groep je familie betreft, zoals het geval is bij andere diersoorten. Kiezen voor het gemeenschappelijke belang is dan al sneller een slimmere keuze dan te gaan voor je eigen belang, omdat je door de groep te dienen ook je eigen genen (via familieleden) doorgeeft aan de volgende generatie. In groepen die niet door verwantschap verbonden zijn, speelt het sociale dilemma direct op, simpelweg omdat de natuur ons -net als elk ander organisme- heeft geprogrammeerd met een wens om onze genen door te geven aan de nieuwe generatie. En dan moeten je eigen voortplantingskansen niet ondergesneeuwd raken onder het groepsbelang.

De ‘Tit for Tat’- strategie.

Omdat we ons verenigen in groepen waar we niet verwant mee zijn, hebben mensen een samenwerkingsstrategie nodig die loont om elkaar uit de brand te helpen, ook als je niet aan elkaar verwant bent.

Er is veel onderzoek gedaan naar welke samenwerkingsstrategie ons in de mensengroep van oudsher het beste lijkt te passen. Computersimulaties laten zien dat een ‘Tit for Tat’- strategie bij de mensensoort de beste kansen op groepssucces oplevert. De kans is dus groot dat deze strategie ook door onze voorouders werd gebruikt. ‘Tit for Tat’ betekent: Ik doe iets voor jou en daardoor doe jij ook wat voor mij. Het geven en nemen principe lijkt super logisch, maar is ook erg gevoelig voor fraude. Dit vraagt om een uitleg.

Valsspelen loont.

Het ‘Tit for Tat’-principe is een mooie strategie om elkaar uit de brand te helpen in de groep. Maar de ander helpen kost ook tijd en energie. En die energie kun je dan niet steken in voedsel zoeken, competitie voor status en andere zaken die je eigen belang dienen. En met die zaken vergroot je je kans op voortplanting. Evolutie bepaalt nu eenmaal dat de toekomst is weggelegd voor de exemplaren die zich reproduceren. Als je als groep genetisch aan elkaar verwant bent, dan heb jij er ook baat bij als je zuster of broer zich voortplant. Als dat niet het geval is, dan zal je je eigen voortplantingskansen moeten bewaken. Het loont dus om meer te ontvangen dan dat je geeft, aangezien er dan meer tijd overblijft om je kansen op voortplanting te vergroten. Dat is natuurlijk heel oneerlijk, maar de natuur heeft maling aan eerlijkheid. Valsspelen loont.

Onze cheater-detector.

Als alleen de valsspelers zouden zegevieren in de groep, dan zou dit al snel betekenen dat de groep ten onder gaat aan egoïsme. Als iedereen alleen bezig is met het eigen belang, dan zal een vijand snel gehakt van hen maken. Voor het voortbestaan van de mens was het dus van groot belang dat andere groepsleden de valsspelers kunnen ontmaskeren. Ons brein ontwikkelde ‘cheater-detectors’; slimme radars in ons brein die bijhouden wie de kantjes ervan afloopt of ons niets teruggeeft.

  • We signaleren of iemand oprecht overkomt, door te kijken naar cues in de gezichtsuitdrukking en de manier van spreken. We zijn verbluffend goed in het ontmaskeren van valse emoties. Mensen die onoprecht op ons overkomen, die proberen we doorgaans te vermijden. Het zou namelijk zomaar kunnen dat deze persoon iets in zijn schild voert dat jou of de veiligheid van de groep uiteindelijk niet ten goede komt.
  • We kijken of de persoon ook doet wat hij zegt. Als dit niet overeenkomt, dan schiet de achterdocht omhoog. Als deze persoon ook nog meer macht heeft dan wijzelf, dan geeft dit direct onrust en een gevoel van onveiligheid. Dit is de hoge lat waar bestuurders van organisaties vaak tegenaan lopen. Hun voorbeeldgedrag wordt met argusogen in de gaten gehouden, omdat zij ons lot in hun handen hebben.
  • We houden een balans van geven en nemen bij; als een vriend van ons teveel vraagt en te weinig teruggeeft, dan vergroten we onze afstand tot deze persoon; deze disbalans ondermijnt onze vriendschapsgevoelens en maakt dat de relatie uiteindelijk bekoelt. Mensen verschillen in hun tolerantie voor ongelijkheid in geven en nemen. De mensen die zeer tolerant zijn om minder te krijgen dan te ontvangen, zijn kwetsbaar om uitgebuit te worden door de cheaters en freeriders van een groep.
  • Via taal verspreiden we deze informatie over andere groepsleden (waar gaan onze roddels op kantoor vaak over?). De ontmaskerde valsspelers worden zoveel mogelijk afgesloten van verdere hulp van de groep. Daarmee wordt de positie van de valsspeler in de groep verzwakt.

Hoe beter de valsspelers in een groep werden, hoe geavanceerder de cheater-detectoren in ons brein gingen werken. Zo ontstaat een diersoort die steeds beter kan valsspelen en aan de andere kant zeer gevoelige cheaterdetectoren bezit. Beide eigenschappen hebben hun nut bewezen en hebben zich daarmee zeker gesteld van voortplanting in onze voorouders. Wij stammen af van deze voorouders. We hebben dus zowel de genen van de valsspelers en de ontmaskeraars in ons zitten, omdat deze genen ons voortbestaan als mensengroep hebben veiliggesteld. Het is dus logisch dat achterdocht en wantrouwen snel de kop op steekt in onze groepen, dus ook in onze organisaties.

Omgevingsfactoren die valsspelen en achterdocht in groepen aanmoedigen.

In bedrijven zijn legio factoren aan te wijzen die het valsspelen aantrekkelijk maken en dientengevolge de collectieve achterdocht verhogen. Enkele voorbeelden:

  1. Ongelijkheid in macht. Personen die macht hebben, zijn onaantastbaar in hun positie in de groep. Als deze personen valsspelen, dan kan de groep hier weinig aan doen (de cheaterdetectoren staan machteloos). Hoe groter het machtsverschil, hoe verleidelijker het voor de machthebbers is om hun eigen belang te laten zegevieren boven het groepsbelang. Helaas gebeurt dit ook vaak genoeg. De kans op valsspelen zal direct verkleinen als macht in de organisatie afhankelijk wordt van het draagvlak van de rest van de groep. De cheaterdetectoren van de groep kunnen dan ook een machtspersoon tot de orde roepen als deze het groepsbelang niet voorop zet. Dit is dan zichtbaar in een afname aan draagvlak voor deze personen, waardoor hun machtspositie automatisch afneemt. Als medewerkers deze macht krijgen, zal hun scepsis naar hun leiders afnemen in de wetenschap dat deze machthebbers niet onaantastbaar zijn.
  2. Toenemende anonimiteit. Valsspelen komt meer voor in organisaties waar medewerkers zich anoniem voelen. Bij anonimiteit zijn er minder cheater-detectoren op je gericht. De aantrekkelijkheid om vals te spelen (ook kleine zaken als het meenemen van printpapier voor thuis) wordt groter. De ‘Tit for tat’- strategie werkt goed als we onze groepsgenoten in de ogen kunnen kijken. We kunnen dan veel gemakkelijker bijhouden of we eerlijk met elkaar omgaan. Dat ontmoedigt valsspelen en vergroot het wederzijds vertrouwen. Als je bedrijf groeit is het dus belangrijk om te blijven werken in overzichtelijke teams waar teamgenoten elkaar regelmatig zien en elkaar goed leren kennen. Het is zeker een punt van aandacht bij bedrijven waar hun medewerkers veel ‘buiten’ zijn en de samenwerking hoofdzakelijk digitaal verloopt. Creëer in dat geval voldoende momenten om elkaar in de ogen te kunnen kijken en de onderlinge verbinding te onderhouden.
  3. Onduidelijkheid over de gezamenlijke missie. Kiezen voor het gemeenschappelijke belang vraagt doorgaans offers van je individuele belangen. Tijd steken in het helpen van anderen, delen met je groepsgenoten, je aanpassen aan de ander, tolerant zijn voor wederzijdse verschillen…..; deze acties maken dat je minder bezig kunt zijn met je eigen belangen. We zijn een altruïstische soort die graag kleine offers brengt die voor de ander grote betekenis hebben (even 10 minuten langer blijven om je collega te helpen om de deadline van haar opdracht te halen). Maar die offers doen we niet zonder reden. Onze genen zijn zo geprogrammeerd, omdat dit gedrag ons op de langere termijn voordeel oplevert (een verleende gunst wordt door de ander niet snel vergeten). Altruïsme loont als de keuze voor samenwerking jou uiteindelijk meer oplevert dan wanneer je alleen je eigen naad naait. Teams die niet goed weten waarom zij een groep zijn, die missen het overkoepelende groepsbelang om elkaar uit de brand te helpen. Zij zullen meer bezig zijn met hun eigen belang en zullen ook sneller achterdochtig zijn over de drijfveren achter het gedrag van hun groepsgenoten. Dit zal direct merkbaar zijn in een afname aan productiviteit. Hoor je vragen zoals: ‘Waarom zijn we hier?’ Of ‘Waar zijn we eigenlijk mee bezig?’. Dat is een indicatie dat je snel met de groep terug moet naar de tekentafel om de gezamenlijke missie scherp te krijgen.

Vertrouwen ontstaat vanzelf onder de juiste randvoorwaarden.

Bestuurders kunnen flink druk zijn met het zorgvuldig afwegen van hun gedrag en maar te hopen dat dit gedrag door iedereen als integer wordt gezien. Vroeger of later maak je wel een keer een misser. Je bent immers mens. Helaas kunnen kleine missers in de verkeerde omgeving steeds opnieuw weer tegen je worden gebruikt. Wantrouwen is een plakkerig fenomeen; het loert altijd ergens om de hoek.

Vertrouwen ontstaat echter vanzelf als je jouw positie als bestuurder of leidinggevende afhankelijk maakt van het draagvlak van je medewerkers. Je geeft je medewerkers in dat geval grip op jouw gedrag en dat geeft rust en het vertrouwen dat je niet per ongeluk toch ten prooi valt aan de verleiding van het cheaten of freeriden, ten koste van hen die van jou afhankelijk zijn. Deze verleiding zit namelijk door evolutie bij ons allemaal ingebouwd. Hoe meer grip we voelen op het gedrag van machthebbers, hoe gemakkelijker het voor ons is om ons in het bijzijn van deze machthebbers te ontspannen, hem of haar aan te spreken én kleine missers te vergeven (je zal versteld staan hoe fel medewerkers je dan juist kunnen verdedigen, als zij jou als hun bestuurder niet graag zien gaan). Tegelijkertijd helpt de vanzelfsprekende verantwoording die deze afhankelijkheid met zich meebrengt weer om iedere schijn van cheaten en freeriden uit de wereld te helpen. Want ook al ben jij in jouw ogen altijd 100% zuiver op de graat; dat weten jouw medewerkers niet. En we zijn nu eenmaal van nature zo geprogrammeerd om bij het minst of geringste aan die zuivere graat te twijfelen.

Vind je dit artikel interessant voor jouw netwerk? Klik dan op ‘delen’ in plaats van ‘like’, aangezien LinkedIn het artikel dan meer aandacht geeft binnen jouw netwerk.

Noot: De ‘Tit for Tat’-strategie wordt uitgebreid beschreven en onderbouwd in het boek ‘The better angels of our nature’ van Steven Pinker. In dit artikel beschrijf ik een vereenvoudigde versie van de ‘Tit fot Tat’-strategie, die niet helemaal klopt met de uitkomst van de onderzoeken. Onze voorouders hebben waarschijnlijk de complexere ‘contrite Tit for Tat’- strategie ontwikkeld om samenwerking in onze groepen te garanderen. Het voert te ver om deze strategie in een artikel uit te leggen, maar als je er meer over wilt lezen, je vindt de uitgebreide omschrijving in zijn boek vanaf pagina 638 (hoofdstuk’ Revenge’).