‘We moeten elkaar meer gaan aanspreken’.

Het is een veel gehoorde wens in bedrijven. Gek eigenlijk. Want elkaar aanspreken is één van de meest tegennatuurlijke activiteiten waar een mens zich aan waagt. Evolutie is nooit een voorstander geweest van de ‘aanspreekcultuur’, maar des te meer van de ‘onder de tafel en achter de rug klets’- cultuur. Evolutie draait om het overleven van genen die het beste passen bij de heersende omgeving. De exemplaren van een soort die gunstig reageren op hun omgeving overleven en planten zich voort en de exemplaren die onverstandige strategieën hanteren gaan vroegtijdig dood.

En elkaar aanspreken hoort niet in het rijtje van verstandige strategieën. Het is niet voor niets dat we er zoveel moeite mee hebben, maar hoe zit dat?

Graaf lekker je eigen graf

Stel je voor: Je bent lid van een groep en die groep is belangrijk voor je. Je hebt gaandeweg een positie verworven waar je tevreden mee bent. Je hebt een aantal bondgenoten gevonden waarvan je weet dat je op hen kan terugvallen en je voelt je over het algemeen veilig. En dan kom je een groepsgenoot tegen die iets doet dat jou of de groep niet aanstaat. Dan stap je natuurlijk resoluut op deze persoon af om hem eerlijk en oprecht te vertellen dat je zijn gedrag niet oké vindt. Toch?

Voel je toch een aarzeling? Dat ben je een volkomen gezond en weldenkend mens. Want een ander aanspreken staat evolutionair gezien gelijk aan het graven van je eigen graf.

Aanspreken heeft namelijk het risico in zich dat……..

  • ……de bereidheid van de aangesprokene om jou te helpen afneemt. Mensen werken samen volgens het Tit for Tat principe. Jouw overlevingskansen in de groep waren van oudsher afhankelijk van de hoeveelheid gunstig gezinde relaties die je om je heen opbouwde. En elkaar aanspreken vormt daar een grote bedreiging voor. Een aanspreek-actie die niet goed valt kan ervoor zorgen dat groepsleden zich van je distantiëren, waardoor hun bereidheid om jou te helpen afneemt. In de volksmond wordt de sociaal wenselijke uitspraak gedaan: ‘Ik wil de ander niet kwetsen’, maar onderliggend zit er ook een eigen belang. Gekwetste mensen denken wel drie keer na voor ze jou een handje toesteken.
  • …..de aangesprokene iemand betreft die (formele of informele) macht heeft en jou daarmee privileges kan ontzeggen of jouw positie in de groep direct kan bedreigen.
  • …..het als een boemerang terugkomt. Als je iemand aanspreekt op een gedragsnorm, dan betekent dit ook dat jouw eigen gedrag onder het vergrootglas komt te liggen. Mensen zijn doorlopend bezig om de kwaliteit van elkaars bijdrage in de groep te beoordelen (dit is het werk van onze cheaterdetector. Als je iemand aanspreekt op ongewenst gedrag, maar vervolgens zelf de gedragsnorm op een ander tijdstip overtreedt, dan kun je zomaar te boek komen te staan als hypocriet of ongeloofwaardig. Deze labels worden onder de tafel gemakkelijk geplakt en je komt er maar moeilijk vanaf. En ze werken in de hand dat mensen zich van je distantiëren en dat je daarmee buiten te groep komt te staan.

Het is dus helemaal niet gek dat we als het op aanspreken aankomt liever eieren voor ons geld kiezen en verwachtingsvol naar onze buurman kijken. Het is altijd fijn als een collega de verstokte laatkomer aanspreekt, want jouw collega loopt dan het risico op gedoe, terwijl jij meeprofiteert als je eindelijk niet meer dagelijks een half uur van je tijd aan een lege overlegtafel zit te verspillen. En ben jij die dappere buurman die dacht dat hij de rest ook op zijn hand had (want iedereen was het toch zo gloeiend eens), dan kan het zomaar zijn dat op het ‘aanspreek-moment suprème’ iedereen zijn kruit droog houdt. Dan sta je dus in je eentje lekker je eigen glazen in te gooien. Een hachelijke zaak, dat aanspreken.

Welk doel is met de aanspreek-queeste gediend?

Aanspreken is tegennatuurlijk gedrag; een ongezellige bezigheid waar we ons ongemakkelijk bij voelen. Toch vinden veel bedrijven dat het meer moet gebeuren en worden er flinke investeringen gedaan om het aanspreken intern op gang te brengen. Waarom vinden we dat aanspreken zo belangrijk; welk doel is ermee gediend?

 De onderwerpen waar we elkaar op zouden moeten aanspreken, gaan over de normen en waarden die we als groep belangrijk vinden, onze ongeschreven regels. Ze geven een antwoord op de vraag: ‘Hoe gaan we met elkaar om en waar staan wij voor?’ Over die gedragsnormen is in bedrijven doorgaans lang nagedacht en ze komen – niets ten nadele van de catchy slogans- altijd op hetzelfde neer. Eerlijkheid, wederzijds respect, betrouwbaarheid, betrokkenheid, luisteren, verbondenheid, SAMEN……Het zijn eigenschappen die horen bij een samenwerkende groep. Een groep die een belang voelt om met elkaar samen te werken, hoeft niet herinnert te worden aan deze waarden. Ze zijn onlosmakelijk verbonden met de intentie en de gevoelde noodzaak om met elkaar samen te werken. Dus als de wens wordt uitgesproken dat we elkaar op deze waarden moeten aanspreken, dan is de noodzaak om samen te werken kennelijk ergens verloren gegaan.

De wens voor ‘een aanspreekcultuur’, verhult een gebrek aan wederzijdse afhankelijkheid.

Hoewel de menselijke soort een absolute winnaar is op het gebied van samenwerken, doen we het niet vanzelfsprekend. Want samenwerken kost offers, tijd en energie. We werken alleen met elkaar samen als dit ons onder aan de streep meer oplevert dan wanneer we onze eigen naad naaien. Een totaal logische en productieve gedachte. Als samenwerken voor jou onvoldoende loont, dan kun je beter je kostbare tijd besteden aan je eigen belangen. Het gedrag waar we elkaar op zouden moeten aanspreken, gaat doorgaans over dit conflict tussen de eigen belangen en het groepsbelang.

Probeer je het volgende voor te stellen:

Stel dat je op vergaderingen een verstokte laatkomer bent (‘Sorry, file!’ ‘Sorry; ik had nog even een telefoontje!’’ Sorry, afspraak liep uit!’’ Sorry….ik….. ach, wat maakt het ook uit’), kom je dan ook te laat als iemand heeft aangeboden om jou te helpen met een belangrijke klus? En kom je ook te laat bij je potentiële nieuwe werkgever? Of een nieuwe klant?

Een eerlijk antwoord is doorgaans: ‘Nee.’ Als je jezelf van de ander afhankelijk voelt om je doel te bereiken, dan pas je ook je gedrag aan. En dan blijk je best in staat om op de klok te kijken, je afspraak op tijd af te ronden of een half uurtje eerder te gaan om de file te vermijden. Want als je jouw hulpvaardige collega een half uur voor nop op je laat wachten, dan zal hij de volgende keer drie keer nadenken voor hij zijn hulp aanbiedt. Jouw klant zoekt wel een andere leverancier en jouw potentiële werkgever geeft de voorkeur aan een andere kandidaat. Je zal in rap tempo jouw credits verspelen bij de mensen waar je afhankelijk van bent en daar krijg je eerder vroeger dan later slapeloze nachten van.

Dus als je steevast te laat komt op vergaderingen, dan kun je jezelf kennelijk dit gedrag veroorloven. Je voelt je niet zo afhankelijk van de rest, dus kunnen zij best een half uurtje van hun tijd verdoen om op jou te wachten. De vraag is: hoe is het zover gekomen?

Puzzelen met wederzijdse afhankelijkheid

Een bedrijf dat adverteert met een aanspreekcultuur zou ik persoonlijk graag vermijden Aanspreekculturen zijn ongezellig, ze kosten veel tijd en een aanspreekcultuur staat al snel gelijk aan een ‘zo bedoelde ik het niet – cultuur’. Kortom; een groot risico op een waterbed van rondfluisterende grieven over vertrapte tenen die ondanks het zorgvuldig toepassen van ‘de feedbackregels’ toch nog wat langer waren dan ingeschat.

Als je wilt dat in jouw bedrijf men de bedrijfswaarden meer naleeft dan wil je over het algemeen dat men meer samenwerkend gedrag laat zien. Dit bereik je niet met aanspreekcursussen, waar men leert elkaar op een sociaal geaccepteerde manier op de vingers te tikken. Houd daarentegen jullie onderlinge verhoudingen tegen het licht. Is er wel voldoende wederzijdse afhankelijkheid tussen elkaar om het groepsbelang voorrang te geven?

No alt text provided for this image

Figuur 1: Wederzijdse afhankelijkheid in beeld.

  1. Weten de groepen waarom zij een groep zijn, wat is hun bestaansrecht? En hebben ze dat doel zelf bedacht, of komt dit uit een powerpoint-presentatie over de nieuwe ‘stip op de horizon’? Groepen die niet weten waarom zij een groep zijn, zullen ook geen groepsbelang voelen om zich aan te conformeren.
  2. Zijn groepsleden onderling van elkaar afhankelijk in het bereiken van een gezamenlijk doel? Vervult iedereen een complementaire, onmisbare rol of vormt expertise in jouw organisatie de perfecte handelswaar om een eigen eiland af te dwingen? Hoe belangrijk de unieke expertise van sommige medewerkers ook is, je hebt er niets aan als deze mensen hun expertise niet willen delen. Door uitwisseling van expertise en junior-senior koppelingen geef je eilandvorming minder kans en dat maakt dat expertise geen privilege wordt om het groepsbelang aan de laars te lappen.
  3. Is de positie van machthebbers / mandaathouders/ leidinggevenden in de organisatie afhankelijk van het draagvlak van de medewerkers die zij aan moeten sturen? Met andere woorden: Kunnen medewerkers hun leiders een halt toe roepen als ze maar wat aan zitten te klungelen of vooral met hun eigen belang bezig zijn? In de meeste organisaties zijn formele leiders nog zo goed als onaantastbaar. En dan is ‘we moeten elkaar meer gaan aanspreken’ natuurlijk helemaal een wassen neus.

Dit zijn allemaal vraagstukken die op te lossen zijn via slimme aanpassingen van de bedrijfscontext. Daarmee doen zij vooral een appèl op de mensen die vanuit een bestuursfunctie deze context kunnen aanpassen. Maar dat is precies waar juist de aandacht niet naartoe gaat. Als het gaat over ‘het creëren van een aanspreekcultuur’, dan worden er allerlei initiatieven uitgerold die het gedrag van medewerkers moeten bijschaven en daarmee juist bestuurders (en dus ook hun onaantastbare positie) buiten beeld houden. Een gemiste kans om écht iets te veranderen en dus zonde van de tijd.

Wederzijdse afhankelijkheid biedt geen ruimte voor lange tenen.

De kwaliteit van samenwerking in groepen wordt in hoge mate bepaald door de afhankelijkheid die groepsleden naar elkaar voelen. Als die afhankelijkheid van andere groepsleden onvoldoende aanwezig is, dan zal de keuze om samen te werken en het eigen belang voor de groep te offeren minder voor de hand liggen. En dan zullen de bekende groepswaarden als eerlijkheid, respect, betrouwbaarheid en betrokkenheid gemakkelijk op losse schroeven komen te staan. Als dat het geval is, dan zal een cursus ‘Hoe spreken wij elkaar aan op ons gedrag?’ daar geen enkele verandering in brengen.

Het tegengestelde geldt ook: Als groepsleden zich genoeg van elkaar afhankelijk voelen (de formele leiders incluis!), dan is elkaar aanspreken ineens helemaal niet meer zo’n ding. Als mijn hulp aan jou belangrijk voor je is, dan zal ik jou zonder schroom vertellen hoe ik het vind dat jij me een half uur hebt laten wachten. Als jij mijn manager bent en je weet dat mijn mening over jouw gedrag jouw machtspositie ter discussie stelt, dan zal je mijn commentaar niet zomaar in een la schuiven. Als jouw expertise aan de jonkies wordt doorgegeven en verder uitgebouwd, dan heb je op je status-eiland niets meer te zoeken. Een prima ontwikkeling die maakt dat het groepsbelang er voor jou weer toe gaat doen. Of wellicht een no-go voor jou als je daar allemaal geen zin meer in hebt. Fair enough.

Als het groepsbelang echt belangrijk voor je is (en samenwerking jou dus onderaan de streep meer oplevert), dan neem je opmerkingen van groepsgenoten over jouw gedrag snel ter harte, ook als ze niet aan alle feedback-regels voldoen. Wederzijdse afhankelijkheid heeft geen plaats voor lange tenen. En als die tenen kort genoeg zijn, dan kan de zoektocht naar de ‘aanspreekcultuur’ weer van de agenda worden geschrapt. Dat scheelt, want dan kunnen jullie weer gewoon aan het werk.

Niewsgierig geworden en op zoek naar meer achtergrond?

No alt text provided for this image

Download de gratis e-books op mijn website: https://iminco.nl/gratis-e-book

Leestips:

Het belang van wederzijdse afhankelijkheid als randvoorwaarde voor samenwerking is al veel eerder bedacht, o.a. door filosoof E. Kant (dan als concept om toe te werken naar welvaart, vrede en samenwerking tussen landen). Hier heb ik in een eerder artikel over psychologische veiligheid een betoog aan gewijd. Het boek: ‘The Better Angels of our Nature’ van Steven Pinker wijdt hier verder over uit.

Ik heb deze tekst verder gebaseerd op het werk van J. Harris (de 3 systemen theorie over persoonlijkheidsvorming, leesbaar in ‘No Two Alike’. Om dit boek goed te begrijpen is haar eerste boek ‘The Nurture Assumption’ wel een aanrader om eerst te lezen. De ideeën over de Tit for Tat-strategie zijn uitgebreid onderzocht in computersimulaties en worden nader onderbouwd door Steven Pinker in zijn boek ‘ How the brain Works’. Dit boek en zijn vervolgboeken ‘Better Angels of our Nature’ en ‘Enlightenment Now!’ onderbouwen ook het bestaan van cheaterdetectoren en het evolutionaire nut van deze mechanismen.

Tot slot een geweldige leestip: ‘Thinking fast and slow’ van Daniel Kahneman. Hij onderbouwt met onderzoek hoe ons snelle onbewuste ‘denksysteem 1’ ervoor zorgt dat we als intuïtieve denker steeds ten prooi vallen aan allerlei denkfouten (en hoe we deze fouten kunnen omzeilen). Als we ons eigen denken willen begrijpen, dan is zijn boek een heel goed houvast.