Leiderschap is een rol die onmisbaar is in menselijke groepen. Alleen de manier waarop we leiderschap vormgeven binnen organisaties is problematisch voor het waarborgen van onze samenwerking. In dit artikel ga ik niet in op wat leiders allemaal anders moeten doen, maar kijk ik juist naar de context van leiderschap. Dit artikel pleit voor het vormgeven van meer wederzijdse afhankelijkheid tussen leiders en volgers in organisaties. Waarom is dit absoluut noodzakelijk om samenwerking binnen menselijke groepen te waarborgen? En hoe kunnen leiders van deze nieuwe context profiteren?

Om deze vragen te beantwoorden moeten we begrijpen dat het kiezen voor samenwerking van ons vraagt dat we het groepsbelang boven ons eigen belang stellen. Dat klinkt als een open deur, maar dat is veel minder vanzelfsprekend dan we willen geloven. Wij hebben in ons groepsleven doorlopend te kampen met het sociale dilemma: ‘Kies ik voor de groep of kies ik voor mezelf?’. En hoe wij die vraag beantwoorden, dan hangt sterk van de omstandigheden in de omgeving af. In het onderstaande filmpje leg ik dit uit:

Dragen we wel allemaal ons steentje bij?

Onze bijdrage aan het groepsbelang wordt dus bepaald door de hoogte van ons vertrouwen dat de andere groepsleden ook bijdragen aan het gemeenschappelijk belang en er dus geen misbruik van onze offers aan de groep wordt gemaakt. ‘Freeriden’ (zelf weinig bijdragen aan het groepsbelang maar wel van de bijdrage van anderen profiteren) is voor de overleving van de mens namelijk nuttig gedrag dat door de evolutie diep in onze genen gebeiteld zit. Het is dus ook logisch dat we ogen en oren op steeltjes hebben om potentiële freeriders in de groep te ontmaskeren en ‘te straffen’. De gevoelde noodzaak om freeriders te ontmaskeren, is één van de redenen dat onze neiging om te roddelen onweerstaanbaar is (hoe vaak roddel jij over de bijdrage of het functioneren van een collega?) Door over anderen te roddelen wisselen we met elkaar uit of er ‘freeriders’ in onze groep zitten.

De speltheorie toont het nut hiervan helder aan met de Public goods game. Als deelnemers de mogelijkheid krijgen om freeriders te identificeren en deze te ‘straffen’ voor hun gedrag, dan is de totale gemeenschappelijke bijdrage aan het groepsbelang vele malen hoger dan wanneer dit mechanisme ontbreekt.

De rol van de leider: wederkerigheid waarborgen

Menselijke groepen hebben dus mechanismes nodig om de neiging om te freeriden te reguleren. De veiligheid binnen de groep hangt voor een belangrijk deel af van een leider die het mandaat heeft (of van de groep krijgt) om ervoor te zorgen dat voor iedereen dit groepsbelang ook voorop komt te staan (d.m.v. regels, straffen, belonen, terechtwijzen, etc.). Als wij het vertrouwen hebben dat ons harde werken voor de groep wordt beantwoord met het harde werken van de anderen, dan dragen we met liefde ons steentje bij om er samen beter van te worden. En een leider vervult voor ons een onmisbare rol om deze wederkerigheid te waarborgen.

Leiders ter discussie stellen: een natuurlijk beschermingsmechanisme van de groep.

Als een leider deze rol niet goed op zich neemt, dan is dat een grote bedreiging voor de groep als geheel en dit maakt dat mensen direct hun bijdrage aan de groep ter discussie zullen stellen. In natuurlijke groepen wordt dit vanzelf geregeld omdat deze leiders steeds minder draagvlak krijgen en een nieuwe meer geschikte leider zijn plaats inneemt. Dit is een natuurlijk beschermingsmechanisme voor de groep: Slechts functionerende leiders worden vanzelf vervangen door meer geschikte leiders die het groepsbelang beter kunnen dienen en deze regulerende rol daadkrachtig op kunnen pakken.

Roddelen over de leider is van nature gezond en nuttig gedrag.

Het is logisch dat in afwezigheid van de leider er veel ‘achter de rug’ gesproken wordt over het functioneren van deze leider. Dit bepaalt het draagvlak voor de leider en maakt duidelijk of nog wel de juiste persoon op deze plek zit. Niets om ons voor te schamen dus en in natuurlijke groepen vormen deze gesprekken waardevolle input om het draagvlak onder de leider te bepalen. Er is dan een evenwicht in de wederzijdse afhankelijkheid en dit geeft voor de groep als geheel rust en vertrouwen. En we weten allemaal: vertrouwen creëert op haar beurt weer wederkerigheid en betrokkenheid; de onmisbare bouwstenen van onze samenwerking.

Leiders die het goed willen doen, hebben last van hun onaantastbare positie

In kunstmatige groepen (zeg maar: de regel binnen bijna alle organisaties) waar leiders worden aangesteld en hun positie voor hun volgers onaantastbaar is, geldt dit natuurlijke beschermingsmechanisme van de groep niet. Groepsleden hebben geen controle over hun leider en moeten er maar op vertrouwen dat de gemeenschappelijke bijdrage aan de groep ook genoeg wordt geborgd door hun leider, die ze ook niet zelf hebben gekozen. Dit gebrek aan wederzijdse afhankelijkheid heeft voor beide partijen een nadelig effect.

Voor de groep volgers wekt een onaantastbare leider namelijk snel wantrouwen en angst op, omdat ieder ongewenst gedrag van de leider een teken zou kunnen zijn dat hij andere belangen nastreeft dan het groepsbelang. En daar kunnen groepsleden vervolgens niets tegen doen. Hierdoor wordt voor de groepsleden de focus op het eigen belang snel belangrijker dan het groepsbelang. Dit staat samenwerking in de weg. Voor de leiders wekt het een situatie op dat kleine vergissingen veel sneller kunnen maken dat ze het verbruien bij hun team (‘zie je wel’), maar dit proces vaag en onbesproken blijft omdat groepsleden hun vingers niet willen branden aan een leider die onaantastbaar is. En hoe hoog je het ‘peoplesmanagement (of zoiets)’ ook in het vaandel hebt staan: Deze momenten houd je altijd. Er zullen altijd mensen zijn die zich door jou benadeeld, onvoldoende gehoord of oneerlijk behandeld voelen; je bent immers geen super(wo)man en je kunt geen water laten branden.

Als je als leider het graag goed wilt doen voor jouw mensen (en hou je vast: het overgrote deel van de leiders heeft die wens), dan is het vage onderbuikgevoel dat er negatief over je wordt gepraat, maar men bij jou mooi weer speelt één van de frustrerendste zaken die je in je dagelijkse werk tegenkomt. Dat zegt niets over jou of de mensen in jouw team, maar wel over de omstandigheden waar je in moet samenwerken. Als jouw rol formeel voor jouw volgers te weinig ter discussie kan staan, dan krijg je al snel vaag ondergronds gefluister waar je als leider nét niet de vinger op kan leggen. En dat maakt je ook machteloos om jouw leiderschap beter op de groep af te stemmen.

Onzekerheid geeft grip: een paradox?

Als groepsleden formeel controle hebben over wie hun leider is, dan staat dat direct voor meer onzekerheid over jouw leiderspositie. Tegelijkertijd zorgt juist dát voor meer grip op jouw leiderschapspositie op de laag waar het er echt toe doet: de onderstroom van jouw team. Want daar gebeurt het. Daar wordt bepaald hoe de samenwerking er in het dagelijks leven binnen jouw team aan toegaat.

Dat lijkt paradoxaal, toch? Toch is dat best een logisch verhaal.

Als groepsleden namelijk controle hebben over wie hun leider is, dan zullen de mensen die tevreden zijn met hun leider zich meer gaan uitspreken tegen de mensen die ontevreden zijn. Ze hebben er immers belang bij om zich voor jou uit te spreken. Dit maakt dat er achter de deuren meer balans ontstaat in de gesprekken over het functioneren van hun leider. En het geeft voor de groep een prikkel om transparant te zijn over hoe jij als leider scoort in het beschermen van hun groepsbelang. Dit geeft jou weer heldere feedback over waar je staat en wat je kunt doen om de invulling van jouw rol te verbeteren. Is dat niet precies de grip waar je als leider naar op zoek bent?

Let’s face it. Een afhankelijke positie betekent: soms krijg je gewoon de zak.

Al dat positieve gekeuvel over wederzijdse afhankelijkheid tussen volgers en leiders heeft voor jou als leider gewoon één heel groot nadeel: ja, soms krijg je gewoon de zak.

Confronterend? Jazeker.

Nodig? Jazeker.

Waarom?

Omdat niemand gebaat is bij een leider die zijn onmisbare rol in het waarborgen van wederkerigheid van de groep niet goed genoeg invult. Jouw team niet, jouw organisatie niet en jijzelf ook niet. Tenzij jouw primaire doel is dat je hoog en droog van een goed salaris kunt genieten. Maar in dat geval is iedereen erbij gebaat dat je nergens in een leidersrol aan de bak komt. En zo snijdt het mes van het invoeren van wederzijdse afhankelijkheid tussen leiders en volgers aan een heleboel nuttige kanten.