Mensen die het 3 lagen cultuurmodel kennen, zullen al snel één woord noemen: context. Nu is context een abstract begrip en dat wekt nog wel eens de vraag op: ‘Maar wat kunnen we nu precies met dat 3 lagen cultuurmodel in de praktijk?

Om daar meer licht op te werpen, deel ik een recente casus die ik met toestemming heb geleend uit de workshop met Wiltgroei in Nijmegen: een bevlogen collectief dat zich bezig houdt met het ondersteunen van zinvolle verandering in organisaties. Het onderwerp van deze casus: ‘Inefficiënte vergaderingen waar maar geen eind aan lijkt te komen, hoe krijg ik daar op een vernieuwende manier verandering in?’

Herkenbaar? Lees dan verder hoe het 3 lagen cultuurmodel wordt ingezet om hier een antwoord op te geven. Puzzelen met de context; hoe ziet dat eruit?

De casus in een notendop: Tijdens de workshop bij Wiltgroei kwam een herkenbare casus voorbij over inefficiënte vergaderingen die lang duurden, waar mensen steeds weer nieuwe punten inbrachten, waardoor de voorzitter veel tijd en energie kwijt was en het resultaat van al dat vergadergeweld niet opwoog tegen de kosten ervan. Daarbij merkte hij dat hij erg hard aan het werk was om de vergadering te leiden, terwijl het de bedoeling was dat het team de vergaderingen zelf ging dragen.

De vraag was: hoe kan ik ervoor zorgen dat de vergaderingen minder tijd kosten en efficiënter worden? Hoe krijg ik mijn mensen zover dat ze daar zelf verantwoordelijkheid voor gaan nemen?

No alt text provided for this image

Nu kan deze casus allerlei vragen opwekken en je kunt er heel veel kanten mee op. Je kunt met de mensen in gesprek over hun gedrag. Je kunt kijken naar een nieuwe vergaderstructuur. Of nieuwe regels bedenken. Je kunt de voorzitter coachen op goed voorzitterschap. Je kunt het een organisatiebreed vraagstuk maken door het over de algehele overlegcultuur te hebben, de ingangen zijn eindeloos en geen enkele ingang is per definitie goed of fout. De vraag is vooral, waar wil je beginnen?

Het 3 lagen cultuurmodel: Begin altijd bij een kleine verandering in de context en bouw daarop voort.

Het 3 lagen cultuurmodel is ontworpen om de invloed van context op ons gedrag op de voorgrond te zetten. Omdat wij van nature geneigd zijn om de invloed van context op gedrag over het hoofd te zien (genaamd: de fundamentele attributiefout), zijn we dus ook van nature geneigd om de schatkamer aan oplossingen die de context ons biedt voorbij te lopen. We gaan veel sneller knutselen aan gedrag: (coachen, trainen, sturen, opleggen, structureren), dan dat we geneigd zijn om te knutselen met de context. Daar is het 3 lagen cultuurmodel voor bedoeld.

No alt text provided for this image

Het idee achter het 3 lagen cultuurmodel is dat samenwerkend gedrag staat of valt met de mate van wederzijdse afhankelijkheid tussen groepsleden (zie het onderstaande filmpje voor een samenvatting van het model). En die wederzijdse afhankelijkheid kun je op 3 niveaus via de context vergroten op vele verschillende manieren. Jouw eigen creativiteit bepaalt de grenzen van de mogelijkheden.

Boven: Het animatiefilmpje over het 3 lagen cultuurmodel Klik hier voor meer filmpjes over de achtergrond van het 3 lagen cultuurmodel.

Van de 3 niveaus van het 3 lagen cultuurmodel naar een concreet idee; hoe pak je dat aan?

Terug naar de casus.

Het vraagstuk rond het oplossen van de tijdrovende en inefficiënte vergaderingen bracht met behulp van de onderstaande gesprekstool verschillende ideeën naar boven. Op alle 3 de niveaus werden met behulp van de themakaartjes ideeën aangedragen die de kans op het gewenste gedrag (voorbereid zijn voor de vergadering; kort en bondig blijven) groter maken. Denk aan:

No alt text provided for this image
  1. Het niveau van groepsidentiteit, rond het thema ‘Groepsmissie‘: ‘Kunnen we een gezamenlijk antwoord formuleren op de vraag: ‘Waarom zijn we hier in deze vergadering?’
  2. Het niveau van Macht, rond het thema ‘Vrijwilligheid‘: ‘Wat zou er gebeuren als we de vergadering vrijwillig maken of de tijd van vergaderen vrij laten voor eigen invulling?
  3. Het niveau van Rolverdeling rond het thema ‘rolkeuze’: Kan een flexibelere rolverdeling ertoe leiden dat het gewenste gedrag in de vergadering meer kans krijgt?

Al deze vragen geven vervolgens ruimte aan een passend experiment. Een belangrijke vraag in de workshop was dus ook: ‘Hoe kunnen we zien dat het experiment dat je hebt gekozen ook een gewenst effect is? Hoe kunnen we het meten?

Het resultaat was een levendige uitwisseling van ideeën en experimenten, aan de hand van de themakaartjes van het 3 lagen cultuurmodel, hoe de context van de vergadering veranderd kon worden op 1 van de 3 niveaus, zodat gewenst gedrag niet gestuurd, gecoached of opgelegd hoeft te worden, maar dat men via de context verleid wordt om het gewenste gedrag vanzelfsprekend te laten zien.

Welk idee werd gekozen om in de praktijk te brengen?

De casusinbrenger koos voor een simpel experiment op het niveau van Rolverdeling: ‘Wat gebeurt er als ik de rol van notulist iedere vergadering laat rouleren en de notulist van die vergadering ook een ‘paniek-bel’ geef waar hij op kan drukken als hij de inbreng niet kan bijhouden of de draad kwijtraakt?’

Wat is de achterliggende gedachte? Als we de rol van notulist laten rouleren, dan wordt het efficiënt inrichten van de vergadering een groepsbelang. De paniekbel maakt zichtbaar dat een groepslid last heeft van de ongestructureerde inbreng en de slechte voorbereiding vooraf. De bel is ook een mooi zichtbaar en hoorbaar anker om de verandering van de vergaderstructuur meetbaar te maken.

Wanneer is het een succes? ‘Als de paniekbel minder wordt ingedrukt en de vergadertijd afneemt’.

Mooi; wanneer kun je hiermee beginnen? Volgende week? Check.

Zo’n experiment klinkt nogal….klein. Hoe kan dit nu zorgen voor grote veranderingen?

No alt text provided for this image

Als we gedrag willen veranderen dan zullen we rekening moeten houden met de ongemakkelijke olifant die in de kamer staat; dat gedrag voor een belangrijk deel onvoorspelbaar is omdat het door vele oncontroleerbare factoren wordt beïnvloed. Juist het kiezen van kleine experimenten in de context maakt dat we een strategie kiezen die past bij deze olifant: We bouwen voort op het idee dat ieder experiment een grote kans heeft om te falen.

Falen is noodzakelijk, daar worden we sneller wijs van.

Bovenstaande experiment kan op ontelbare manieren falen, omdat ons gedrag grillig is. Het idee achter het 3 lagen cultuurmodel is dus ook niet dat je precies het juiste experiment vindt, maar dat je door heldere feedback uit deze experimenten steeds slimmere interventies gaat bedenken. Een falend experiment is een mooi moment om te leren. Waardevolle feedback die weer voeding geeft aan een nieuw experiment. Falen wordt alleen een probleem als er teveel op het spel staat. Dit gebeurt als je te grote stappen neemt en in deze stappen teveel uitgaat van voorspelbaarheid van ons gedrag. Hoe kleiner je de experimenten maakt, hoe vrijer je wordt om te falen, te leren en bij te sturen.

Bij welke situaties kun je het 3 lagen cultuurmodel gebruiken?

De 3 lagen van het 3 lagen cultuurmodel zijn aanwezig in iedere denkbare groep. En dat betekent dat je het model dus ook op alle niveaus in een organisatie kunt toepassen. Ben je in jouw team op zoek naar vernieuwende ideeën en experimenten, dan kun je binnen je eigen invloedcirkel aan de slag. Zit je meer op een strategisch niveau, dan kun je de gehele organisatie als groep zien. Want hoe zien dan de experimenten er op de verschillende niveaus uit? De mogelijkheden zijn eindeloos en de resultaten kunnen groots zijn als je maar klein genoeg blijft experimenteren.

En hoe gaat het verder met deze casus?

Of het experiment zal slagen of falen is in beide gevallen een waardevol gegeven. Simpelweg omdat het informatie geeft. Als dit experiment faalt, dan is de kans groot dat er gekeken wordt naar de andere ideeën die geopperd zijn om het vraagstuk via een ander niveau aan te vliegen. Of het resultaat geeft een reden om een kleine aanpassing te doen aan het vorige experiment en het dan opnieuw te doen. Als het proces slaagt, dan geeft dit een nieuwe situatie waar weer op verder gebouwd kan worden. De keuze is reuze en de ontwikkeling is nooit klaar. Juist dat maakt het werk zo oneindig interessant.