Toen ik vorig jaar een artikel publiceerde met de titel: ‘Waarom we de onderstroom in teams met rust moeten laten’, leidde dat tot een storm aan reacties. Ik weet nog dat ik op mijn ziekenhuisbed zat (ik had vlak na publicatie mijn knie gebroken) en de hoeveelheid reacties zich in zó hoog tempo zag opstapelen dat ik het al snel niet meer kon bijhouden. Ik had een snaar geraakt, zo veel was wel duidelijk. En ik lag daar in mijn saaie kamer een beetje naar het plafond te staren en vroeg me af: wat betekent dit? Waarom is het zo vanzelfsprekend voor ons dat als we teams willen helpen verbeteren, dat we dan aan hun onderstroom moeten knutselen?

Want deze reactievloed ontstaat alleen als je een overtuiging ter discussie stelt die we als vanzelfsprekend voor waar aannemen. Ik zag vervolgens zelfs nog een nieuwsbrief langskomen met de boodschap dat ik ‘wreed’ bezig was met mijn uitspraken. Want de onderstroom in een team kunnen je werk en je leven vergallen, was de boodschap. En het was onverantwoord om dat gewoon maar door te laten sudderen en die ‘ware oorzaak’ van samenwerkingsproblemen in een team ongemoeid te laten.

Pfoe.

Ondertussen zijn we een jaar verder en blijkt het eigenlijk helemaal niet zo wreed om de onderstroom in teams met rust te laten. Want er ontstond ook een andere stroom. Een stroom van mensen die aangaf zich te herkennen in het verhaal dat het coachen van de onderstroom aanvoelde als ‘water naar de zee dragen’. Ik citeer een reactie van een operationeel manager:

‘Ik ben er zelf, ruim een jaar geleden, bijna aan onderdoor gegaan om een team beter te laten functioneren door heel veel aandacht te besteden aan het op gang brengen van het gesprek met elkaar en de onderstroom bespreekbaar te maken. Zonder effect, want blijkbaar -met de kennis van nu- had dat gedrag in bijzijn van elkaar nut, ondanks dat ze er stuk voor stuk als individu last van hadden… En mijn reflex toen was (en dat zie ik om me heen vaak gebeuren), om de onderstroom bespreekbaar te gaan maken. Met als resultaat dat ik steeds meer alleen stond en de “slachtoffers” hun mond hielden. Toen werd ik zelf slachtoffer van mijn eigen aanpak en veroordeelde ik mijn mensen.’

De boodschap dat het misschien niet aan hun eigen falen, of het falen van het team lag dat zij zo weinig resultaat zagen van hun ongemakkelijke ploeteringen in de onderstroom, voelde voor velen als een opluchting. Er vielen stukjes op hun plek en voor hen was het artikel een bevestiging van ‘een onderbuikgevoel’ dat al langer om aandacht aan het zeuren was.

Maar welk puzzelstukje gaf dan de doorslag?

Dat de onderstroom van een team een logische en perfecte aanpassing is op de context/omstandigheden waar het team zich in bevindt.

En dat gegeven betekent dus dat verbetering van samenwerking niet verscholen ligt in het knutselen aan de onderstroom, maar vraagt om knutselen aan de context waar een team zich in bevindt. Maar aan zo’n conclusie heb je niets, als je geen ingang biedt om daar dan ook concreet mee aan de slag te kunnen. Het 3 lagen cultuurmodel was dan wel op papier geboren, maar hoe ga je dat in de praktijk inzetten? Het was het begin van een interessante zoektocht; een proces van veel vallen en opstaan, bijleren en doorgaan.

Het 3 lagen cultuurmodel een jaar oud: van abstract concept naar concrete tool.

Laatst sprak ik een deelneemster van mijn dagtraining ‘Aan de slag met het 3 lagen cultuurmodel’ om de tool te evalueren. En zij vertelde: ‘Ik heb het doosje met de tool altijd bij me tijdens mijn werk, zodat ik het kan gebruiken wanneer het me uitkomt. Ik gebruik het zowel in de bestuurskamer als bij samenwerkingsvraagstukken binnen operationele teams. Waarom ik het zo graag gebruik? Ik hoef niet meer aan de onderstroom in de teams te knutselen en dat is heel bevrijdend!’

Waarom is het zo helpend? ‘Juist omdat het de onderstroom van teams met rust laat.’

De tool met de 9 themakaartjes: een inspiratie-instrument om samen aan de context te knutselen.

Het 3 lagen cultuurmodel gaat uit van de theorie dat ons gedrag in hoge mate wordt bepaald door de context. En samenwerking is een logisch gevolg als groepsleden een prikkel voelen om het groepsbelang voorop te zetten. In plaats van dat je met elkaar gaat wroeten in de onderstroom, bedenk je met elkaar welke veranderingen in de context kunnen maken dat gewenst samenwerkend gedrag vanzelf kan ontstaan. De bovenstaande tool helpt daarbij.

Willen we graag meer van ons eigen eiland afkomen? Hoe zou dit veranderen als we gaan knutselen aan de rolverdeling in ons team? Willen we efficiënter vergaderen? Hoe zou dit veranderen als we deze dan vrijwillig maken? De 9 thema kaartjes van het 3 lagen cultuurmodel bieden een oneindige inspiratiebron om de omstandigheden waar het team in werkt te veranderen. En omdat je mensen vrijlaat om hun eigen thema’s te kiezen en uit te werken tot een experiment, maak je gebruik van alle wijsheid die de groep te bieden heeft. Daarbij geldt: hoe kleiner de verandering, hoe beter. Want kleine veranderingen kun je gemakkelijk bijsturen als ze niet het gewenste resultaat hebben.

De winst-verliesrekening van gedrag: weerstand bij teamleden heeft altijd een reden

Waarom leven wij in groepen? We hebben daar twee belangrijke drijfveren voor: een groep biedt ons veiligheid en status. En van nature hebben we die twee zaken nodig om in leven te blijven en ons voort te planten. Het is dus ook begrijpelijk dat we anno 2019 nog steeds ver gaan om onze veiligheid en positie in de groep te waarborgen. Ook als dit het groepsbelang in de weg staat. Ineens komen dwars gedrag, weerstand tegen veranderingen, onderlinge twisten en ‘ja zeggen- nee doen’- patronen in een begrijpelijk daglicht te staan. De winst- en verliesrekening van gedrag maakt dit inzichtelijk, zonder dat deze onderstroom-onderwerpen publiekelijk op tafel worden gelegd.

Dit filmpje gaat over onze ‘egoïstische genen’ en is onderdeel van de educatieve filmreeks ‘De achtergrond van het 3 lagen cultuurmodel’. Meer filmpjes kijken? Klik hier

De winst-verliesrekening van gedrag is voor leidinggevenden en bestuurders een waardevolle tool om contraproductief gedrag in hun teams te duiden en hierop te acteren. Bijvoorbeeld door een één op één gesprek aan te gaan met de betrokkene. De uitkomsten van de winst-verliesrekeningen kunnen ook nieuwe ingangen geven om aan de context van het team te knutselen, zodat die winst en verliesrekeningen van teamleden weer vanzelf gaan veranderen.

Bijvoorbeeld: Als iemand door een innovatie bang is voor verlies aan status in het team, dan is dat mogelijk goed op te lossen door te knutselen aan de rolverdeling binnen het team >> een reden om weer terug te gaan naar de inspiratietool met de 9 themakaartjes. Het grote voordeel hiervan: je rekent de persoon die jou of het team last bezorgt niet persoonlijk af op zijn gedrag, maar je houdt veel meer rekening met de invloed die de context op zijn gedrag heeft. En dat is precies waar we naartoe moeten: de invloed van context op ons gedrag moet meer voorop gaan staan.

De benadering van het 3 lagen cultuurmodel heeft verschillende voordelen:

  1. Het is voor het team minder belastend en ongemakkelijk om met hun eigen gedrag aan de slag te gaan. We gaan namelijk niet onze onderstroom zichtbaar maken, maar we maken er een gezamenlijk doel van om de context van ons team ten goede te veranderen.
  2. Het 3 lagen cultuurmodel is sterk gericht op het bevorderen van output. En dat betekent dus zo min mogelijk navelstaren en elkaars gedrag verklaren, maar juist zo snel mogelijk zorgen dat het werk door blijft gaan. Laat de context ons gedrag veranderen, zodat we ondertussen gewoon ons werk (beter) kunnen doen.
  3. De inzichten uit het model helpen mensen om frictie met collega’s te zien als een logisch gevolg van belangenverschillen, in plaats van persoonlijke grieven jegens elkaar. Begrip en inzicht hierin helpt om een moeizame samenwerkingsrelatie minder persoonlijk op te vatten en snel in een oplossingsgerichte modus te komen.
  4. Het model biedt bestuur een houvast om hun beleidskeuzes slim te kiezen en hierin kleine meetbare stapjes te zetten. Door kleine experimenten uit te voeren die de context veranderen, creëer je gedragsverandering van binnenuit én je houdt rekening met de uniekheid van het bedrijf en de teams die er werkzaam zijn. Wat in jouw team werkt om de samenwerking te verbeteren, hoeft bij het team aan de overkant niet te werken. Wat in jullie bedrijf de sleutel is om het bedrijfsresultaat te verhogen, werkt waarschijnlijk alleen bij jullie. Werken aan gedragsverandering is een doorlopend proces van ontdekken, uitproberen, nieuwe deuren openen en andere weer dichtdoen. Geen enkele succesformule doet recht aan jullie unieke uitdagingen. En daarmee helpt het 3 lagen cultuurmodel om niet te vallen voor de verleidingen van de ‘one size fits all’-rages en managementhypes van dit moment.

En nu?

We zijn een jaar verder en het 3 lagen cultuurmodel heeft een flinke sprong gemaakt in haar toepasbaarheid in de praktijk. Maar we zijn er nog lang niet. Het 3 lagen cultuurmodel biedt geen simpel protocol of kant en klaar stappenplan om een cultuur in een organisatie te veranderen. Het laat veel ruimte aan de eigen creativiteit en vraagt van gebruikers dat zij gaan handelen vanuit een dieper inzicht in hoe gedrag van mensen werkt. En bovenal: Het is nooit af. Gedrag en cultuur vraagt doorlopend aandacht; óók in de bestuurskamer.

En dat is niet altijd wat bestuurders willen. Bestuur van bedrijven wil graag kant en klare oplossingen, met een duidelijke kop en een staart, het liefst ook uitgevoerd door externe partijen en als het even kan met een duidelijk idee wat het rendement van de oplossing precies oplevert. Dit zijn begrijpelijke wensen, maar ze zijn niet verenigbaar met de grilligheid van ons gedrag en het indirecte en lastig traceerbare effect van cultuur op de bedrijfsprestaties. Daarbij geldt dat dit model ook de persoonlijke belangen van bestuurders blootlegt om vernieuwingen te ondersteunen of juist tegen te houden of te vertragen. Het model maakt snel duidelijk dat de gewenste veranderingen stuklopen als bestuurders niet bereid zijn om hun beleidskeuzes hier voldoende in mee te veranderen. Zo liggen beleidsveranderingen die de wederzijdse afhankelijkheid op het machtsniveau groter maken al snel gevoelig. Dat is confronterend en lang niet iedere bestuurder zit daarop te wachten.

Maar de ontwikkelingen maken me enthousiast. In de afgelopen tijd heb ik een schat aan nieuwe denkers, visionairs en ‘corporate rebels’ ontmoet die de toegevoegde waarde van het 3 lagen cultuurmodel onderschrijven, ermee aan de slag gaan en de ontwikkelingen ervan op de voet volgen. Ondanks het grote aantal hobbels dat ik al ben tegengekomen, geven zij steeds weer het duwtje om met deze reis door te gaan. En als dat erin bijdraagt dat we de onderstroom in teams steeds vaker met rust gaan laten, dan is dat de moeite meer dan waard.