Agile. Welk bedrijf zou er nou niet beter van worden? We focussen ons op de toekomst en we zetten in op maximale eigen verantwoordelijkheid en zelfsturing. We creëren tussentijds legio feedbackmomenten om te kijken of we met zijn allen op koers liggen. Het is maar een kleine greep uit de voordelen die een Agile manier van werken een organisatie zou kunnen brengen. De beloften van Agile zijn aanlokkelijk en lijken bij deze tijd te passen. Zowel de profit als non-profit- sector geeft ontzagwekkende bedragen uit aan de zogeheten ‘Agile transformaties’, zodat ook zij kunnen profiteren van een maximale output op basis van minimale sturing van bovenaf. Maar er gloort ook een donkere wolk aan de horizon. Want veel Agile transformaties mislukken uiteindelijk, omdat de beloofde benefits uitblijven. Hoe komt dat?

Visualiseer je even mee?

In jullie bedrijf wordt al langere tijd gestoeid met de vraag: hoe kunnen we onze efficiëntie, innovatiekracht en winstgevendheid verhogen? In de bestuurdkamer wordt al meerdere keer de term ‘Agile’ genoemd, aangezien deze vorm van procesverbetering ook bij de welbekende grote namen (Google, Spotify en Netflix) bewonderenswaardige vruchten zouden hebben afgeworpen. Er worden consultants en coaches aangetrokken om deze ‘Agile transformatie’ in gang te zetten. Er is een spetterende kick-off en er worden grote beloftes gedaan over de resultaten die in het verschiet liggen. Ready? Go!

Go! go………go? …………..

“Toe nou mensen werk eens mee…… Wat zit iedereen toch in de weerstand? We zullen jonge Agile mensen moeten aantrekken om al die vastgeroeste patronen hier te veranderen. Nog maar een keer de boel uitleggen dan….. Ach shit, die targets gaan we zo niet halen….Hadden we niet afgesproken dat het management ook betrokken zou zijn? Nou beginnen we %$&*() alwéér te laat met die dagstart!”

Herkenbaar?

Blijf van mijn bril af.

Als je scherper wilt zien, dan kan het een goed idee zijn om aan een bril te beginnen. Maar je moet niet míjn bril lenen, want dan ga je uiteindelijk met schele ogen en hoofdpijn naar bed. En dat terwijl mijn bril voor míj de perfecte oplossing is. In het bedrijfsleven is dat wat we steeds weer doen: We zetten de bril van iemand anders op en zijn vervolgens verbaasd dat we met schele ogen en hoofdpijn achterblijven. We kijken naar de grote bedrijven die in het nieuws zijn vanwege hun uitzonderlijke prestaties en/of winstgevendheid. Dan gaan we daar op de bezoek met de vraag: ‘Wat doen jullie wat wij niet weten?’ Met die vraag ontstaan heilige gralen. Interne bedrijfsprocessen van de succes-tijgers krijgen een gouden randje en worden verkocht als het beloofde land. Met forse tarieven per vierkante meter. Maar het enige wat verkocht wordt is een bril van deze organisatie. En zoals mijn bril jou hoofdpijn bezorgt, zo bezorgen heilige gralen van andere bedrijven jouw bedrijf vooral kopzorgen en een financiële aderlating. Want hun bril is de jouwe niet, hoe graag je dat ook zou willen.

En daarna gebeurt pas de grootste zonde. We zeggen: “Een bril is echt een dom idee. Daar krijg je hoofdpijn en schele ogen van. Weg ermee!” Zo worden heel veel kinderen met het badwater weggegooid als een transformatie op basis van een heilige graal toch niet die gouden bergen oplevert die waren beloofd. Zo is bijvoorbeeld de term ‘zelforganisatie’ in veel zorginstellingen een vies woord geworden. En dat terwijl Buurtzorg toch hét voorbeeld van zelforganisatie was waar iedereen verlangend naar opkeek. En Agile – dat wordt opgehangen aan succes-tijgers als Google, Spotify en Netflix- is eenzelfde lot beschoren als we doorgaan met de kolossale Agile transformaties die nu in organisaties hoopvol worden ingezet (en vaak vroegtijdig weer met een kater worden ‘gekilled’).

Een Agile-transformatie is verre van Agile

Het aantrekkelijke van heilige gralen (en daar valt de Agile-hype ook onder) is dat zij een afgebakend pakket aan interventies beloven, waar een overzichtelijk kostenplaatje aan hangt met een duidelijk omschreven resultaat op de langere termijn (wendbaarheid, innovatieve medewerkers, zelforganisatie, minder managers, hoera!). Het is de – nou ja- prettige droom van iedere bestuurder. Maar wacht even…… Gaat Agile niet over klein beginnen, korte sprints naar voren maken, kleine fouten snel recht kunnen zetten en vaak evalueren? Met als doel dat we optimaal aan kunnen sluiten bij de wens van de klant? Hoe past zo’n kolossaal ‘van A tot Z – Agile -transformatie-plan’ in die filosofie? Beats us….

Het 3 lagen cultuurmodel dat door Inge is bedacht, wordt voortdurend doorontwikkeld op basis van gedeelde ervaringen van deelnemers en organisaties. En ook de manier waarop bedrijven op hun eigen manier met het cultuurmodel leren werken, heeft veel overlap met de principes die aan Agile ten grondslag liggen. Het Agile-gedachtegoed van continu verbeteren op basis van korte feedback-loops heeft ons inziens een belangrijke toegevoegde waarde en het geeft iedereen de kans om bij te dragen aan ontwikkeling en vernieuwing. Maar de manier waarop Agile in bedrijven wordt uitgerold staat zó haaks op de filosofie zelf, dat het gedachtegoed al overboord is gezet voordat je goed en wel begonnen bent. Is dat niet op zijn minst een beetje ironisch?

Laat de naam los en je kunt weer recht doen aan de onderliggende filosofie.

Het probleem van Agile is het feit dat het een naam heeft en een verdienmodel is. Daarmee verliest het precies de flexibiliteit en wendbaarheid waar het oorspronkelijk voor staat. Door de naam en het verdienmodel los te laten, wordt het geen standaardpakket om af te vinken maar krijgen bestuurders weer oog voor een aantal kernvragen:

  • ‘Voor welk vraagstuk zoek je een oplossing?’
  • ‘Welk gedrag wil je méér zien in jouw organisatie?’

En medewerkers kunnen weer nadenken over de volgende vraag:

  • ‘Wat heb je nodig om in je werk zoveel mogelijk waarde toe te voegen?’

Je verzamelt in dialoog met elkaar de antwoorden op deze vragen en je kijkt welke rode lijn je kunt ontdekken. Samen kijk je welk idee je het eerst kunt lanceren om een stapje richting vooruitgang te komen. Je bepaalt met elkaar wanneer het een succes is en je zorgt dat je met korte tussenpozen evalueert om te kijken waar je staat. Op basis van deze continue verbetering bouw je stap voor stap aan een gezamenlijke oplossing voor jullie unieke vraagstukken. Je evalueert vaak en snel, zodat je ook gemakkelijk kunt bijsturen als de uitkomst niet is zoals verwacht…… Wacht even…. zo’n proces klinkt behoorlijk bekend! En ook chaotisch, onduidelijk, zoekend, veel vallen… veel opstaan… Is dat niet precies het unieke traject dat al die voorbeeldbedrijven hebben afgelegd?

Precies! Want dat is de weg die je inslaat als je niet streeft om de tweede Google te worden, maar als je bezig bent om unieke oplossingen te vinden die passen bij jullie organisatie met jullie uitdagingen en jullie mensen. En in plaats van dat mensen een standaard hoofdpijnbril met een copyright opgezet krijgen, kunnen ze de eigenschappen van de bril aanpassen aan hun persoonlijke behoeften. Dat kijkt een stuk prettiger. En in dat proces worden ze ook nog behandeld als de slimme volwassenen die ze zijn. Door de naam Agile los te laten, creëer je juist ruimte voor de filosofie die eraan ten grondslag ligt. En hoef je ‘de cultuur’ niet te zien als de grote bottleneck omdat de mensen die de cultuur maken ook hun eigen oplossing hebben bedacht…

Te gek, toch? Wat zijn jouw gedachten erover? Let us know!