‘We moeten medewerkers betrekken in de besluitvorming’. Het is een veel gehoorde wens in organisaties. En dat is een goed idee. Immers, iedere organisatie herbergt een onschatbare waarde aan wijsheid in de hoofden van medewerkers die er werkzaam zijn. Bedrijven die met het 3 lagen cultuurmodel leren werken, gaan ook al snel op zoek naar manieren om de wijsheid van de organisatie te benutten. Want daarmee krijg je niet alleen geraffineerde oplossingen, je hebt ook een krachtige basis om besluitvorming een breed draagvlak te geven.

De grote vraag is: Hoe zorg je ervoor dat deze wijsheid ook naar boven komt? Want we kunnen als collectief ontzettend slim zijn. Maar net zo gemakkelijk kunnen we als groep vervallen in collectieve ‘domheid’ en een ontstellende hoeveelheid tijdverspilling. De omstandigheden waarin we met elkaar tot besluiten proberen te komen bepalen op welke kant het kwartje valt. Hoe zit dat en hoe kun je deze inzichten benutten om de mensen die je betrekt ook samen slimme besluiten te laten nemen?

James Surowiecki begint zijn beroemde boekje ‘The wisdom of crowds’ met een klassiek voorbeeld over hoe wijs een willekeurige menigte kan zijn. Hij vertelt over de Britse wetenschapper Francis Galton, die op een dag meedoet aan een wedstrijd om het gewicht van een os te raden. Nadat de wedstrijd ten einde was, nam hij alle 800 schattingsbriefjes mee naar huis om te kijken wat de gemiddelde schatting was van de os. Hij telde de schattingen bij elkaar op en deelde deze door het aantal schatters. Dit getal kwam griezelig dicht bij het werkelijke gewicht van de koe (1 pond verschil). Dit voorbeeld staat niet op zichzelf en is typerend voor hoe slim een grote groep mensen kan zijn. Waarom gebeurt dit? Het antwoord is dat iedere persoon zich in haar of zijn schatting baseert op de eigen kennis en ervaring met het onderwerp. Dus het vraagstuk wordt vanuit vele verschillende perspectieven benaderd. De enorme afwijkingen van het gemiddelde verliezen hun invloed, omdat zowel te hoge als te lage schattingen elkaar compenseren. Gevolg: een gewogen gemiddelde van de wijsheid van de gehele groep. En de accuraatheid van een diverse groep is doorgaans vele malen hoger dan van (een klein groepje) experts. Fascinerend!

Maar hoe zou de uitkomst zijn geweest als hij deze groep mensen ter plekke had gevraagd om tot een gezamenlijk antwoord te komen? Onderzoek wijst uit dat dit resulteert in hele andere – en veel ‘dommere’ antwoorden. In dat geval zouden de mensen die groot aanzien genoten degenen geweest zijn met de belangrijkste stem. Er zou niet naar de kinderen/ vrouwen/ en andere ‘onwetenden’ geluisterd worden. Sterker nog; zij zouden bij voorbaat al hun mond houden, want wie zou op hun bijdrage zitten te wachten? Daarnaast zouden de eerstgenoemde antwoorden gelden als ‘anker’ voor de latere antwoorden. Het gevolg: de schatting concentreert zich rond de eerst genoemde antwoorden, waarmee de groep hun diversiteit in antwoorden verliest. Het resultaat: De groep wordt collectief ‘dom’ en het antwoord zou een stuk verder verwijderd zijn van het werkelijke gewicht van de koe. In onderzoeken kwam naar voren dat deze groepen als geheel dramatische beslissingen konden nemen. In het bedrijfsleven hebben we heel veel slimme mensen, maar in besluitvorming gebruiken we doorgaans (varianten van) het tweede format. En daarmee gaat heel veel wijsheid verloren.

Vier valkuilen die de wijsheid van de groep om zeep helpen.

Valkuil 1: De grootste mond bepaalt

In de meeste overlegformats ontstaat volop ruimte voor de groepsdynamiek en de hiërarchische verhoudingen. Die hiërarchie zorgt ervoor dat de mensen met de grootste mond ook de meeste spreekruimte krijgen. Er ontstaan discussies tussen een beperkte groep mensen die plasjes blijven doen over een onderwerp. Het gevolg is dat de geplande agenda al snel in het honderd loopt door tijdvretende discussies. Het duurt dan niet lang voordat de helft van de aanwezigen omschakelt naar een luisterende rol, of (mentaal) afhaakt uit het overleg. In deze overleggen is een vaak gehoorde opmerking ‘Dit schuiven we even door naar de volgende vergadering’. Dit is het perfecte recept voor trage besluitvorming en eenzijdige input van een beperkt aantal sprekers. De wijsheid van de groep blijft diep begraven. Tergende tijdsverspilling voor mensen die hun tijd als een kostbaar geschenk zien. De klassieke kringvergaderingen maar ook overleggen met grotere groepen (denk aan ALV’s) hebben al snel last van deze valkuil.

Valkuil 2: Wat jij zegt, zeg ik ook.

Mensen worden doorlopend beïnvloed door hun omgeving, dus ook door elkaar. En één van de belangrijke zaken die onze besluitvorming dramatisch kan sturen, is de informatiecascade. Met andere woorden: wat de buurman naast jou zegt, stuurt jouw gedachten over het onderwerp. Zo gebeurt het heel gemakkelijk dat na 3 unieke antwoorden, de rest zegt: ja, dat vind ik ook, of ‘Ik ben het met haar eens’. En ook hier bepaalt het groepslid met een hoog aanzien vaak de inhoud van de instemmers. Informatiecascades zijn de dood in de pot voor gewogen beslissingen. Ieder overlegformat waarin deelnemers elkaars input zien/horen voordat zij hun eigen mening hebben gevormd, valt ten prooi aan de informatiecascade. Daarmee gaat direct een enorme hoeveelheid groepswijsheid verloren. Dus ook al structureer je een overleg zodanig dat de stem van de minderheid ook wordt gehoord, dan zal deze stem door de informatiecascade onbewust bijgeschaafd worden tot een eenheidsworst en daarmee haar waarde verliezen.

Valkuil 3: ‘The expert knows best’.

Veel overlegformats geven slechts ruimte aan een hele beperkte groep mensen. Daarmee verlies je diversiteit en wordt besluitvorming eenzijdig en conservatief. We zijn geneigd om veel waarde te hechten aan de mening van experts rondom een bepaald onderwerp. Het gevolg is dat rond belangrijke onderwerpen in organisaties kleine elites van experts worden gevormd die samen tot ingrijpende besluiten komen. Onderzoek wijst uit dat besluitvormingsprocessen door kleine groepjes experts een grote kans hebben om uit te monden in eenzijdige beslissingen die de plank fors kunnen misslaan.

Valkuil 4: Consensus is het hoogste doel.

Het streven naar consensus is in veel overlegformats een centraal doel. Dit maakt groepen domme beslissers. Afwijkende meningen worden bijgeschaafd, weggestemd of rechtgepraat totdat iedereen zijn duim omhoog kan doen over het resultaat. Het gevolg is dat beslissingen vaak algemeen, conservatief en veilig zijn, zodat iedereen met elkaar door één deur kan. En ook hier geldt weer: de groepshiërarchie bepaalt waar de besluitvorming heengaat.

De 3 randvoorwaarden om de wijsheid van de groep levend te houden.

Bovenstaande valkuilen laten zien dat aard van de besluitvormingsprocessen bepalen of de wijsheid van groepen wordt benut of juist in korte tijd om zeep wordt geholpen. James Surowiecki geeft 3 belangrijke richtlijnen om de wijsheid in groepen te waarborgen:

  1. Creëer cognitieve diversiteit. Dat betekent; zorg dat je mensen betrekt die vanuit heel verschillende perspectieven naar het vraagstuk kijken. Vermijd homogeniteit door besluiten af te laten hangen van een klein groepje experts die zich vaak ook nog baseren op redelijk overeenkomende inzichten en achtergronden.
  2. Zorg voor onafhankelijkheid in besluitvorming. Dat betekent: Zorg dat mensen elkaar niet kunnen beïnvloeden in het antwoord dat zij geven. En dit betekent: zorg dat mensen hun antwoorden simultaan en anoniem geven. Daarmee zorg je ervoor dat de vorming van informatiecascades tot een minimum wordt beperkt.
  3. Creëer decentralisatie van besluitvorming. Zorg ervoor dat besluitvorming altijd een gewogen gemiddelde is van input, en niet de uiteindelijke beslissing alsnog door een centrale persoon bepaald wordt. Om dat voor elkaar te krijgen moet je dus ook manieren vinden om diverse input om te zetten tot een gewogen antwoord. Dit kun je doen met slimme werkvormen. Er is ook software op de markt om daar gestalte aan te geven.

In de dialogen die ik in organisaties begeleid breng ik dit als volgt in de praktijk:

No alt text provided for this image

figuur: Organisatiebrede dialoog tussen vrijwillige deelnemers in middelgroot productiebedrijf.

1. Anoniem, anoniemer, anoniemst.

Een informatiecascade is hét fenomeen dat je zo snel mogelijk uit je vergadering of overleg wilt halen. Dit kun je alleen creëren als je anonieme, simultane en individuele bijdragen vraagt. Tijdens de organisatiebrede dialogen die ik begeleid schrijven de deelnemers tijdens de verschillende werkvormen steeds weer opnieuw hun eerste individuele gedachten op een blocnote of post-it. Je ziet daarvan direct de opbrengst omdat ik altijd deelnemers heb die in eerste instantie zeggen: ‘Ik heb geen idee..’. Mijn antwoord: ‘Geen idee is geen optie, schrijf dan maar iets gek of totaal onhaalbaars op.’ De blaadjes blijven nooit leeg. Daarmee worden hun eigen overwegingen direct veiliggesteld. Deze kun je vervolgens in allerlei creatieve werkvormen gebruiken. Maar wat er écht toe doet is dat deze eerste ingevingen zichtbaar worden zonder dat andere mensen jouw gedachten al in een bepaalde richting hebben gestuurd.

2. Jaag de groepsdynamiek heel ver de kamer uit.

Hoewel velen zich heel graag bezig houden met de groepsdynamiek, onderstroom, het ongezegde woord in de groep, kan ik het in één zin samenvatten: Groepsdynamiek is ALTIJD een enorme tijdverspiller, hij leidt de aandacht af van de inhoud en hij helpt diversiteit van antwoorden om zeep. Dus ik zeg: wég ermee. Help die onderstroom de deur uit. Hoe? Door mensen nooit de kans te geven om samen tot een groepsdynamiek te komen. En dat betekent: Uit elkaar halen die groep. Mixen, mengen, in duo’s opdelen en weer in andere groepjes bij elkaar brengen. Beperk het gesprek in de gehele groep tot een absoluut minimum. Ik houd zelf vast aan een maximum van 5 minuten, daarna begint de dynamiek al parten te spelen. En als de dynamiek ruimte krijgt, dan gaat psychologische (on)veiligheid bepalen wat je zegt. Als je de dynamiek geen kans geeft, dan hoef je dus ook niet met psychologische veiligheid in de groep bezig te zijn.

Vergis je niet in het belang van dit punt. Het is één van de belangrijkste bezigheden waar ik mijn organisatiebrede dialogen op inricht: het doodmaken van iedere groepsdynamiek die roet in het eten kan gooien van de kostbare inhoud die mensen te delen hebben. Wees niet bang om je vergadering van top tot teen in strakke werkvormen voor te bereiden. Hoe beter je mensen inhoudelijk bij de les houdt, hoe minder tijd er is om te vervallen in groepsdynamica. En de bonus is: iedereen blijft actief en energiek door de grote afwisseling. Het blijft gaaf om mee te maken als 40 man na een overleg met rode wangen en goede zin de zaal verlaten.

3. Wees zo streng in de tijdbewaking dat je moeder bang van je wordt.

Ik gebruik alles op mijn weg om mensen duidelijk te maken wanneer hun overlegtijd voor een bepaald onderwerp of een bepaalde werkvorm ten einde is. Lepeltjes op kopjes, kloppen op tafels, alarmen op mijn telefoon. Het maakt niet uit, zolang mensen maar goed horen dat iedere werkvorm een duidelijk einde heeft. Ik gebruik altijd korte werkvormen door onderwerpen in kleine delen op te knippen. ‘Jullie hebben 5 minuten, de tijd loopt! Mijn rol is daarmee soms te vergelijken met die van een strenge schooljuf, maar al snel wordt de tijdbewaking door anderen overgenomen. Men merkt snel genoeg dat juist deze structuur hen helpt om tot productieve besluiten te komen en niet te blijven hangen in het doen van plasjes over een onderwerp. Je merkt dit aan de reacties als ik roep: ‘Nog één minuut!’. Mensen die afgedwaald zijn roepen zichzelf en elkaar dan snel tot de orde om wel op tijd klaar te zijn.

Daarnaast ben je de scheidsrechter om in de gaten te houden dat mensen zich aan de regels van de werkvorm houden. Want anders gaan de zenders van de groep toch weer de gesprekken naar zich toetrekken. Wees duidelijk wat je verwacht en loop rond om mensen erop te wijzen als ze de spelregels van de werkvorm overschrijden. Klinkt flauw? Helemaal niet, je bent streng omdat je de tijd van deelnemers hun kostbaarste bezit vindt. En daarmee ben jij de bewaker die de rol van de aanspreker op zich neemt , dan kan de rest zich lekker richten op de inhoud.

4. Maak je overleggen schaalbaar

Iedere organisatie herbergt een onschatbare waarde aan wijsheid. Helaas wordt deze wijsheid in de besluitvorming maar zelden echt benut vanwege beperkende overlegvormen waar maar een klein gezelschap aan mee kan doen. In de dialogen die ik begeleid streef ik altijd naar maximale betrokkenheid uit de gehele organisatie. En dat kan alleen als deze overleggen efficiënt zijn, toegang geven aan grote veranderende gezelschappen, met regelmaat terugkeren en altijd het productieproces laten doorgaan. Zorg dus dat overleggen niet meer dan 2 uur duren en gemakkelijk schaalbaar zijn naar grote roulerende groepen.

Bij organisatiebrede dialogen die ik begeleid zijn er 2 voorwaarden om een overleg door te laten gaan:

  1. Er melden zich voldoende mensen aan. Bij een te kleine groep komt de wijsheid van de groep niet los. Dan kun je beter niet overleggen, want een gebrek aan diversiteit geeft domme besluiten.
  2. Er is altijd minimaal één persoon van de directielaag aanwezig. Dit laatste om te voorkomen dat er direct wij-zij effecten ontstaan richting directie. Daarbij geldt dat directie betrokken moet zijn om de wijsheid van de groep te koppelen aan gedragen structuurwijzigingen in de organisatie.

5. Zorg dat interne medewerkers de kunst van het begeleiden zelf gaan verstaan.

Efficiënte overleggen staan of vallen bij een strakke begeleiding. Als externe begeleider van dialogen zoek ik altijd de samenwerking met een interne ‘partner in crime’ die ik de kneepjes van het vak leer. We gaan samen aan de slag om werkvormen te vinden die passen bij de organisatie en haar mensen. Ik doe dit om meerdere redenen:

  1. Organisatiebrede dialogen die mede worden vormgegeven door een interne medewerker worden veel beter gedragen. Er is veel minder ruimte voor stemmingmakerij richting de externe begeleider (‘Oh nee hè, krijgen we weer zo’n betweter die ons van het werk houdt / de les gaat lezen!’). Het proces wordt binnen de groep gehaald en daarmee wordt het direct ‘iets van ons’.
  2. Het is ontzettend belangrijk dat men in de organisatie zelf vorm kan geven aan allerhande overlegvormen die de wijsheid uit de organisatie optimaal benutten. Als je de vaardigheid van gespreksbegeleiding niet binnen de organisatie brengt, dan wordt een externe gespreksbegeleider onmisbaar. Afhankelijkheid van externe begeleiders/adviseurs is altijd een onwenselijke ontwikkeling. En aangezien je alle groepsdynamiek altijd elimineert met strakke werkvormen, kun je als interne medewerker prima aan het roer staan van deze overleggen. Blijf als organisatie zoveel mogelijk onafhankelijk van externe begeleiders, zo voorkom je dat de motor van veranderingen buiten de organisatie komt te liggen.

De juiste werkvormen; waar moet je beginnen?

Ik ben de dialogen begonnen met de Liberating Structures van Lipmanowicz &McCandless. Deze werkvormen zijn als basis precies ingericht om de wijsheid uit de groep te benutten. Al snel ben ik mijn eigen variaties erop gaan bedenken. Experimenteer en leer gaandeweg wat jou en de groep het beste past. Iedere groep is weer anders en dat vraagt flexibiliteit. Maak plezier met elkaar! Efficiënt overleggen kan hartstikke leuk zijn als je samen in de juiste flow zit. Dan krijg je rode wangen en twinkelende ogen. En niemand die onder de tafel zijn mail zit bij te werken of in gedachten al mijlenver is afgedwaald.

Wil jij ook kijken hoe je de wijsheid uit jouw organisatie optimaal kunt benutten? Ik begeleid organisaties vanuit gefundeerde kennis over hoe menselijk groepsgedrag in besluitvormingsprocessen werkt. Dus wil jij ook jouw medewerkers écht betrekken in de besluitvorming? Dan kom ik graag bij je langs.